Zarządzanie zasobami ludzkimi - ebook

Zespół autorski:

Renata OCZKOWSKA – wstęp, rozdział 1, podrozdział 2.1.1

Urszula BUKOWSKA – rozdział 5, podrozdziały: 2.1.3, 2.1.6, 12.1

Anna DOLOT – rozdziały: 6, 8, 9; podrozdział 2.1.5

Jacek KOPEĆ – rozdziały: 10, 11; podrozdziały: 2.1.2, 2.2.4

Tomasz KUSIO – rozdział 7, podrozdział 2.2.1

Robert SZYDŁO – podrozdziały: 2.2.3, 12.4

Sylwia WIŚNIEWSKA – rozdział 3, podrozdziały: 2.1.7, 2.2.2, 12.2

Piotr ZAJĄC – rozdział 4, podrozdziały: 2.1.4, 12.3Wprowadzenie (Renata Oczkowska)

Wśród wyzwań, które stoją przed współczesnymi przedsiębiorstwami, szczególnie ważna jest rosnąca rola zasobów ludzkich jako źródła przewagi konkurencyjnej, dążenie do podnoszenia efektywności, wykorzystanie możliwości stwarzanych przez nowoczesne technologie, konieczność działania w warunkach ciągłych zmian. Nowe uwarunkowania wymagają szybkości działania, elastyczności, zdolności uczenia się, które mogą zapewnić kompetentni pracownicy.

Wśród czynników ważnych dla funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw pracownicy odgrywają coraz większą rolę. W związku z tym organizacja powinna kształtować swoje zasoby ludzkie z uwzględnieniem wpływu otoczenia, pozyskiwać właściwych pracowników oraz efektywnie wykorzystywać ich wiedzę i umiejętności w osiąganiu zamierzonych celów. Przedsiębiorstwa muszą stale generować nową wiedzę, upowszechniać ją wewnątrz organizacji i przekształcać w nowe kompetencje. Od pracowników zależy, czy i w jaki sposób przedsiębiorstwo potrafi wykorzystać posiadane zasoby, aby efektywnie funkcjonować w zmieniającym się otoczeniu. Stąd pracowników zatrudnionych w organizacji należy traktować jako cenny składnik aktywów. Działania w sferze zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji powinny być ukierunkowane na tworzenie i efektywne spożytkowanie potencjału tkwiącego w zasobach ludzkich. Sukces organizacji w dłuższym okresie uzależniony jest od innowacyjności i kreatywności pracowników, ich otwartości na uczenie się oraz dzielenie się posiadaną wiedzą. W związku z tym szczególnego znaczenia nabiera rozwój zasobów ludzkich organizacji.

Zarządzanie zasobami ludzkimi organizacji odbywa się w konkretnych warunkach, tworzonych przez wiele czynników. Ogół tych czynników można podzielić na występujące na zewnątrz firmy oraz wewnątrz organizacji, tworzące jej środowisko wewnętrzne. Determinują one działania podejmowane w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Niezmiernie ważne jest zapewnienie spójności między uwarunkowaniami a praktykami zarządzania zasobami ludzkimi, która wpływa na realizację celów stawianych przed zarządzaniem personelem, a także całej organizacji.

Zarządzanie zasobami ludzkimi można rozpatrywać w kontekście strategii, ale także na poziomie operacyjnym. Wymiar operacyjny zarządzania zasobami ludzkimi sprowadza się do efektywnego prowadzenia bieżących działań dotyczących planowania zatrudnienia, analizy pracy, pozyskiwania i zwalniania pracowników, ich oceniania, rozwoju czy wynagradzania.

Sprostanie coraz nowym wyzwaniom w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi wymaga jego doskonalenia, zarówno jeśli chodzi o rozwiązania praktyczne związane z organizacją procesów i doboru odpowiednich instrumentów, jak i nadążanie za aktualnymi tendencjami.

Problematyka ta stanowi przedmiot rozważań w niniejszym opracowaniu. Poszczególne zagadnienia personalne omówiono w kolejnych dwunastu rozdziałach książki.

W rozdziale pierwszym przedstawiono ewolucję funkcji personalnej w nawiązaniu do zmian w otoczeniu, ale także pod wpływem rozwoju nauki, w szczególności nauk o organizacji i zarządzaniu. Zaprezentowano także genezę i dotychczasowy rozwój zarządzania zasobami ludzkimi oraz koncepcję zarządzania kapitałem ludzkim. Poruszono również problem organizacyjnego wymiaru zarządzania zasobami ludzkimi.

Rozdział drugi prezentuje uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi. Przyjęto podział na dwie grupy uwarunkowań: zewnętrzne, które znajdują się poza organizacją i są od niej niezależne, i wewnętrzne, które zależą od organizacji. Wśród czynników zewnętrznych szczególną uwagę zwrócono na globalizację, czynniki prawne, technologiczne czy demograficzne. Odniesiono się do sytuacji na rynku pracy, a także różnic pokoleniowych, które w dużej mierze determinują proces zarządzania zasobami ludzkimi. Wśród czynników wewnętrznych zwrócono uwagę na fazę rozwoju organizacji, kulturę organizacyjną, style kierowania oraz różnorodność pracowniczą.

W rozdziale trzecim omówiono istotę i cele strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, a także relacje między strategią organizacji a strategią zarządzania zasobami ludzkimi. Na tym tle przedstawiono typologię strategii zarządzania zasobami ludzkimi oraz scharakteryzowano strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim.

Rozdział czwarty prezentuje zagadnienia planowania zatrudnienia i przybliża zakres i cel planowania zatrudnienia. Poza tym przedstawia problem określania potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym, a także metody planowania zatrudnienia.

Rozdział piąty porusza kwestię analizy pracy, a więc podstawowego instrumentu usprawniania działalności organizacji w szczególności w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. W rozdziale przedstawiono opis stanowiska pracy i przebieg analizy pracy. Zaprezentowano metody i techniki analizy pracy oraz wykorzystanie wyników analizy pracy.

Kolejny, szósty rozdział zawiera treści dotyczące pozyskiwania pracowników. Omówiono w nim istotę i kluczowe pojęcia. Przedstawiono proces rekrutacji, jej rodzaje i funkcje, a także przebieg procesu rekrutacji. W rozdziale podjęto rozważania dotyczące selekcji kandydatów do pracy, odniesiono się do celów i etapów procesu selekcji, metod selekcji i oceny ich efektywności. Przybliżono również ważne zagadnienie adaptacji pracowników do organizacji.

Rozdział siódmy podejmuje problematykę oceny pracowników. Szczególną uwagę zwrócono na system ocen pracowników, jego elementy i sam proces przeprowadzania oceny pracowniczej. Omówiono także błędy w ocenianiu i ich wpływ na motywowanie pracowników. Odniesiono się również do oceniania pracowników zatrudnionych w oparciu o nietypowe formy oraz menedżerów.

Dwa kolejne rozdziały zostały poświęcone problematyce rozwoju zasobów ludzkich. W rozdziale ósmym przedstawiono istotę oraz organizację procesu rozwoju pracowników, począwszy od identyfikacji potrzeb, przez planowanie, realizację i ewaluację procesu rozwoju pracowników. Poza tym scharakteryzowano podmioty uczestniczące w rozwoju pracowników.

Rozdział dziewiąty omawia metody i techniki rozwoju pracowników. Zwrócono uwagę na szkolenia na stanowisku i poza stanowiskiem pracy, a także wskazano uniwersalne metody szkoleń. Istotną częścią tego rozdziału jest ukazanie zagadnienia kształtowania karier i omówienie istoty kariery, podejść i strategii w zarządzaniu karierą czy też przedstawienie etapów kariery zawodowej.

Kolejny rozdział, dziesiąty, prezentuje zagadnienie wynagradzania pracowników. W rozdziale zaprezentowano pojęcie i funkcje wynagrodzeń, strategie wynagradzania pracowników czy też projektowanie i wdrażanie zakładowego systemu wynagradzania pracowników.

Rozdział jedenasty dotyczy zagadnienia zwalniania pracowników. Opisano w nim przyczyny wpływające na decyzję o zwolnieniu pracowników czy też rodzaje zwolnień. Przedstawiono proces redukcji zatrudnienia oraz skutki zwolnień pracowniczych.

Opracowanie kończy rozdział dwunasty, w którym przybliżono nowe koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi. Zaprezentowano w nim kształtowanie wizerunku firmy jako pracodawcy, partycypację pracowniczą, controlling personalny, a także grywalizację jako trend w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

Monografia jest adresowana do osób zajmujących się zagadnieniami zarządzania zasobami ludzkimi, w tym specjalistów i menedżerów, a także studentów. Może stanowić również źródło inspiracji dla pracodawców oraz kadry kierowniczej.

Publikacja jest wspólnym dziełem pracowników Katedry Zarządzania Zasobami Pracy Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Serdecznie dziękuję Pani prof. dr hab. Annie Lipce za cenne uwagi podnoszące walory merytoryczne tekstu. Dziękuję również Sponsorom za wsparcie finansowe niniejszej publikacji, a Współautorom za zaangażowanie i współpracę.

prof. dr hab. Renata OczkowskaROZDZIAŁ 2 . Uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi (Urszula Bukowska, Anna Dolot, Jacek Kopeć, Tomasz Kusio, Renata Oczkowska, Robert Szydło, Sylwia Wiśniewska, Piotr Zając)

2.1. Uwarunkowania zewnętrzne

2.1.1. Globalizacja

Wśród wyzwań, które stoją przed współczesnymi przedsiębiorstwami, szczególnie ważny jest proces globalizacji, rosnąca rola kapitału ludzkiego jako źródła przewagi konkurencyjnej, wykorzystanie możliwości stwarzanych przez technologie, dążenie do podnoszenia efektywności, konieczność działania w warunkach ciągłych zmian. Nowe uwarunkowania wymagają szybkości działania, elastyczności, zdolności uczenia się oraz wysokich kompetencji pracowników.

Najważniejszym w ostatnich latach zjawiskiem w gospodarce światowej jest tendencja do globalizacji rynków i związana z tym konieczność globalizacji zarządzania. Istotnym aspektem globalizacji jest zacieranie się różnic pomiędzy poszczególnymi krajami, a ponadto wiedza czy szerzej kapitał intelektualny stają się kluczowym czynnikiem w walce konkurencyjnej . Według P. Druckera wiedza w nowej gospodarce nie będzie jeszcze jednym czynnikiem produkcji, wiedza będzie czynnikiem podstawowym .

Konkurencja globalna stwarza nowe systemy powiązań, nową jakość postępu technicznego, nowe metody zdobywania przewagi konkurencyjnej . Przedsiębiorstwa muszą być na tyle elastyczne, aby mogły szybko dostosować się do zmieniającego się otoczenia, przewidywać, a przede wszystkim wyprzedzać pojawiające się zmiany.

Przedsiębiorstwa, aby móc utrzymać swoją pozycję konkurencyjną, muszą stale generować nową wiedzę, upowszechniać ją wewnątrz organizacji i przekształcać w nowe kompetencje.

Jak twierdzą J.B. Quinn, A. Toffler i P. Drucker, siła ekonomiczna i wytwórcza nowoczesnych przedsiębiorstw tkwi bardziej w ich zdolnościach intelektualnych i usługowych niż w majątku produkcyjnym, takim jak ziemia, zakład produkcyjny czy wyposażenie. Wartość większości produktów i usług zależy bowiem od tego, czy ma się dostęp do wiedzopochodnych czynników, jak: technologiczne know-how, wizerunek marketingowy, zrozumienie klienta, indywidualna kreatywność i innowacja .

Wiedza stała się jednym z kluczowych zasobów strategicznych przedsiębiorstwa, od którego w dużej mierze uzależnione jest utrzymanie jego pozycji konkurencyjnej. Nowoczesne przedsiębiorstwo musi zatem posiadać umiejętność tworzenia nowej wiedzy¹, jej upowszechniania w organizacji i jej ucieleśniania w produktach, usługach i systemach. W warunkach globalizacji i szybkich zmian technologicznych kreowanie oraz transfer wiedzy wewnątrz organizacji są jednak niewystarczające do utrzymania wyróżniającej pozycji na rynku. Przedsiębiorstwa muszą zatem zdobywać wiedzę kreowaną w otoczeniu, m.in. przez zatrudnianie wykształconego personelu, zatrudnienie na czas określony wynajętych konsultantów, ekspertów lub naukowców, współpracę z ośrodkami naukowymi i instytucjami badawczymi czy też zawieranie aliansów strategicznych. Takie są obiektywne wymogi współczesnej gospodarki światowej – stawać się „organizacjami uczącymi się”. Jest to fundamentalny warunek egzystencji i rozwoju organizacji.

Jednym z zasadniczych warunków odniesienia przez organizację sukcesu jest uzyskanie odpowiedniej ilości i jakości wiedzy oraz zdolności jej wykorzystywania i aktualizowania. Zdolności te i wiedza powinny wyróżniać organizację w otoczeniu. Zarządzanie wiedzą bezpośrednio dotyczy rozwoju zasobów ludzkich w organizacjach. W literaturze przedmiotu prezentowanych jest wiele modeli wskazujących zbiór kompetencji, które powinni posiadać pracownicy nowoczesnej organizacji. Kompetencje pracownicze stanowią część kluczowych kompetencji organizacji . Na kompetencje pracowników organizacji składają się wiedza, doświadczenie czy też umiejętności zarządu firmy, średniego personelu, pracowników sfery badawczo-rozwojowej oraz techników i robotników . Pracownicy tworzą stosunki międzyludzkie, budują relacje czy też podejmują strategiczne decyzje. W warunkach zmiennego otoczenia i nasilającej się konkurencji bez kompetentnych menedżerów i sprawnego zarządzania żadne przedsiębiorstwo nie może utrzymać się na rynku. Od ich decyzji zależy również stan pozostałych aktywów. Podstawowe kompetencje pracowników, które są oczekiwane we współczesnych organizacjach, prezentuje tabela 2.1.

Tabela 2.1. Podstawowe kompetencje pracowników współczesnych organizacji

+---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Kompetencje pracowników oczekiwane przez współczesne organizacje |
+---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
| - • zawodowe, specyficzne dla danego zawodu (wiedza techniczna i profesjonalna, wiedza specyficzna dla branży) |
| - • interpersonalne, związane ze zdolnością do pracy zespołowej i umiejętnością współdziałania z innymi ludźmi, w szczególności w zespole międzynarodowym czy też multigeneracyjnym |
| - • zdolność do poszukiwania i przetwarzania informacji |
| - • samoorganizacyjne, tj. samodzielność, zdolność do organizowania swojej pracy, umiejętność tworzenia planu działania czy samodyscyplina |
| - • zdolność do kierowania pracą innych w coraz bardziej złożonych organizacjach (w szczególności międzynarodowych) i zmiennych warunkach działania |
| - • zdolność do poszukiwania kreatywnych, innowacyjnych sposobów rozwiązywania problemów |
| - • zdolność do budowania relacji i partnerstwa z podmiotami zewnętrznymi i wewnętrznymi |
+---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------+

Źródło: opracowanie własne na podstawie: .

W opinii pracodawców szczególnie ważne są kompetencje zawodowe, które w 70% decydują o sukcesie w procesie rekrutacji, natomiast kompetencje psychospołeczne mają wpływ w 30%. Przy czym prognozy podkreślają rosnące znaczenie kompetencji społecznych .

Ważną tendencją otoczenia jest wzrastająca globalna konkurencja w dojrzałych sektorach produkcji i usług, łatwość przepływu technologii oraz obniżanie barier w handlu międzynarodowym. Międzynarodowa konkurencja sprzyja podnoszeniu standardów, a klienci stają się coraz bardziej wymagający. Zmieniają się regulacje prawne dotyczące rynku pracy i zatrudnienia. Przedsiębiorstwa są zatem zmuszone do: orientacji na klienta, poprawy jakości oferowanych produktów, szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu, wprowadzania nowych technologii, elastyczności działań czy też obniżania kosztów. Przedsiębiorstwa redukują zatrudnienie, poszukują pracowników peryferyjnych (podwykonawców czy też pracowników zatrudnionych na czas nieokreślony) oraz zlecają wykonanie pewnych prac firmom usługowym (outsourcing).

Dążąc do utrzymania lub poprawy pozycji konkurencyjnej, przedsiębiorstwa muszą prowadzić aktywną politykę doskonalenia produktów, poprawy ich jakości, podnosić poziom świadczonych usług, a także optymalizować koszty wytwarzania. Aby móc zrealizować te zamierzenia, przedsiębiorstwa powinny dysponować kompetentnym i umotywowanym personelem.

Innowacje techniczne i organizacyjne wymagają ciągłego aktualizowania, czasem zmiany kwalifikacji zawodowych i zachowań pracowników w procesie pracy, modernizacji czy likwidacji niektórych stanowisk pracy. Zmieniające się wymogi stanowisk pracy powodują potrzebę rozwijania określonych elementów kompetencji pracowników. Postęp organizacyjny w przedsiębiorstwie wiąże się z oporami wobec zmian, zatem kadra kierownicza powinna zadbać o przeprowadzenie szkoleń, które pokazywałyby konieczność zmian, a także korzyści, jakie może osiągnąć organizacja i poszczególni pracownicy.

Głównym dążeniem współczesnych przedsiębiorstw jest podnoszenie efektywności pracy, a jej warunkiem jest posiadanie kompetentnych pracowników. Zatem umiejętne określanie kompetencji oraz ich rozwijanie wyznacza kierunek rozwoju zasobów ludzkich w organizacji.

Do głównych trendów XXI wieku należą: kolejna fala globalizacji, pojawienie się nowych technologii (w dziedzinie elektroniki czy biotechnologii), wzrost poziomu kwalifikacji i innowacyjności osób zatrudnionych w nowoczesnych firmach, rosnąca rola usług w gospodarce, starzenie się społeczeństw oraz nowy system norm, wartości i zachowań wchodzącego na rynek pracy pokolenia Z (por. podrozdział 2.1.5).

2.1.2. Koniunktura gospodarcza

Ważną determinantą zarządzania zasobami ludzkimi w firmie jest istniejąca w otoczeniu i dla określonego rodzaju prowadzonej działalności koniunktura gospodarcza. Dla konkretnego przedsiębiorstwa koniunkturę gospodarczą określić można jako splot różnego rodzaju zdarzeń i okoliczności wywierający znaczny pozytywny wpływ na warunki ekonomiczne funkcjonowania firmy. Gdy zdarzenia i okoliczności wywierają negatywny wpływ na warunki ekonomiczne funkcjonowania firmy, to mamy do czynienia z dekoniunkturą gospodarczą. Niektóre czynniki wpływające na koniunkturę są uzależnione od: polityki gospodarczej rządu (np. skala podatkowa dla firm i konsumentów), programów pomocowych dla poszczególnych grup (firm, ludzkich czy kontrahentów zagranicznych), wysokiej jakości, użyteczności i niskiej ceny oferowanych produktów i usług, popytu z zagranicy. Inne z kolei są zależne od: chęci zakupu produktów i usług przez klientów (co może być wzmocnione przez odpowiednią reklamę), stanu dotychczasowego spożycia i skali danego posiadania przez poszczególnych klientów. Wpływ na koniunkturę mogą też mieć czynniki prawne (np. nowe normy), demograficzne czy pogodowe. Wymienione czynniki mogą wpływać w poszczególnych okresach zarówno na koniunkturę, jak i na dekoniunkturę dla danej organizacji. Oba zjawiska mają istotne znaczenie dla postępowania kadry menedżerskiej w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Dla poszczególnych firm okres koniunktury czy dekoniunktury gospodarczej może się niekiedy znacząco różnić zarówno od innych firm, jak i od tego, co się dzieje w kraju w skali makro. W okresie koniunktury gospodarczej, ze względu na niski poziom bezrobocia, trudno pozyskać osoby utalentowane do firmy, oferując niezbyt wysokie wynagrodzenie. Rośnie też presja na podwyżkę wynagrodzenia na większości stanowisk pracy. Jest też większa skala przemieszczeń pracowników między firmami. Pracownicy nie obawiają się zwolnień i dlatego domagają się wyższych wynagrodzeń, wiedząc, że na rynku jest wiele ofert pracy. Okres poszukiwania pracowników w okresie koniunktury gospodarczej staje się dłuższy, wymaga większych nakładów na ten proces i w połączeniu z żądanymi wynagrodzeniami może mieć wpływ na szybkość, jakość i efektywność wykonania nowych kontraktów na wyroby czy usługi.

W okresie spowolnienia gospodarczego pojawia się konieczność dokonania redukcji zatrudnienia, co w konsekwencji wywołuje obniżkę konsumpcji i większe oszczędności, a to z kolei powoduje spadek popytu na produkty i usługi. Zwiększa się skala bezrobocia, pojawiają się też w niektórych firmach obniżki poziomu wynagrodzeń czy zmiany umów o pracę, co wpływa na atmosferę w pracy i rodzi nowe problemy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi w organizacji. Sprostanie wyzwaniom przyszłości w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi w sposób efektywny w okresie koniunktury i dekoniunktury gospodarczej wymagać będzie elastycznego podejścia do tego obszaru zadaniowego .

2.1.3. Zmiany demograficzne

Wśród licznych zewnętrznych uwarunkowań zarządzania zasobami ludzkimi są czynniki demograficzne, a szczególnie tendencje i przemiany odnoszące się do stanu i struktury ludności. Znaczenie przemian demograficznych dla realizacji funkcji personalnej dobrze oddaje sposób, w jaki zostały one określone i ocenione w jednej z publikacji: „deformacja demograficznej struktury społeczeństwa” . Wprawdzie ważnym przejawem tych przemian jest wydłużanie się przeciętnego trwania życia, a więc zjawisko niewątpliwie pozytywne, ale towarzyszą temu zjawiska niekorzystne, czyli spadek liczby całej populacji, spadek odsetka ludności w wieku produkcyjnym, spadek odsetka osób w wieku produkcyjnym mobilnym, wzrost odsetka osób w wieku produkcyjnym niemobilnym, spadek odsetka ludności w wieku przedprodukcyjnym, wzrost odsetka ludności w wieku poprodukcyjnym, depopulacja . Problemem jest to, że tempo wzrostu liczby ludzi starych przewyższa tempo wzrostu całej populacji, czego wyrazem są rosnące wartości współczynników obciążenia demograficznego. Obserwowany jest więc proces starzenia się demograficznego , a prognozy dotyczące liczby ludności Polski wskazują na tendencję malejącą o charakterze ciągłym . Dla pracodawców oznacza to w pierwszej kolejności jakościowe niedobory podaży pracy, czyli brak możliwości zatrudnienia odpowiednio wykwalifikowanych pracowników, ale pogłębianie niekorzystnych tendencji demograficznych prowadzi także do niedoborów ilościowych, czyli braku wystarczająco licznej grupy chętnych oraz zdolnych do podejmowania zatrudnienia, niezależnie od dopasowania podaży do potrzeb kwalifikacyjnych .

Pomimo wzrostu odsetka osób w wieku produkcyjnym niemobilnym oraz w wieku poprodukcyjnym dostrzegalny jest paradoks polegający na tym, że w drugiej połowie XX wieku średnia długość życia w krajach wysoko rozwiniętych wydłużyła się o 10 lat i mniej więcej o tyle samo obniżył się wiek rzeczywistego przechodzenia na emeryturę. Skutkiem tego „podwojony został okres otrzymywania świadczeń emerytalnych, a okres składkowy został skrócony o jedną czwartą” . Powoduje to, że zagrożone staje się poprawne funkcjonowanie systemów emerytalnych. Wskaźniki dotyczące zatrudnienia osób w starszych grupach wieku produkcyjnego (55–64 lata) w wielu krajach Unii Europejskiej ocenione zostały jako zbyt niskie, w związku z czym postulaty dotyczące podniesienia ich wprowadzono do dokumentów strategicznych, np. Strategii lizbońskiej z 2000 roku, zakładając ich podniesienie do 50% . W efekcie wskaźnik dla całej Unii wzrósł w 2010 r. do 46%, aczkolwiek różnił się on między krajami, w Szwecji wynosił bowiem 70%, a na Malcie 28,1% . Tymczasem zauważono, że „Potencjał osób starszych jest na tyle duży, że polityka państwa powinna zmierzać w kierunku jego wykorzystania” . Uzasadnione jest zatem podejmowanie wielopoziomowych działań mających na celu zapobieganie przedwczesnej dezaktywizacji zawodowej. Ich wielopoziomowość wynika z faktu, że podejmować je powinien rząd, władze regionalne i lokalne, pracodawcy, a także poszczególne osoby, do których inicjatywy są adresowane.

Opóźnianie przejścia na emeryturę wykorzystuje ograniczenie oddziaływania czynników „wyciągających” (pull factors) z zatrudnienia, którymi są np. świadczenia emerytalne (stąd np. podejmowane w wielu krajach podnoszenie wieku emerytalnego) czy obowiązki opiekuńcze względem członków rodziny (dlatego jednym z benefitów oferowanych przez pracodawców bywa na przykład pomoc w opiece nad niesamodzielnymi rodzicami pracownika). Oddziaływać można jednak i w inny sposób, czyli osłabiając działanie czynników „wypychających” (push factors) z zatrudnienia, czyli takich, które zniechęcają do pracy . Czynniki wypychające mogą np. być związane z pogarszającym się zdrowiem, ze zwiększającym się wraz z wiekiem zmęczeniem powodowanym przez pracę, większym dyskomfortem związanym z warunkami pracy (w tym np. temperaturą), ale też poczuciem bycia dyskryminowanym. Ich oddziaływanie może ograniczać pracodawca, realizując funkcję personalną z uwzględnieniem założeń zarządzania wiekiem, a w tym np. uelastyczniając czas pracy (wymiar lub rozkład), wprowadzając rotację na stanowiskach, zmniejszając szkodliwe oddziaływanie warunków pracy, w szczególności tych, których percepcja uzależniona jest od wieku (np. temperatura, oświetlenie), dostosowując możliwości rozwoju do potrzeb i oczekiwań pracowników z różnych warstw wiekowych. Możliwe jest zatem wystąpienie także pozytywnych skutków zmian demograficznych, polegających na eliminowaniu przez pracodawców podczas realizacji funkcji personalnej działań dyskryminujących pracowników ze względu na wiek: starszy (ageizm) lub młodszy (adultyzm).Przypisy

1 Dla potrzeb charakterystyki zjawisk związanych z tworzeniem wiedzy bardzo często dzieli się ją na dwie kategorie: wiedzę formalną (explicit knowledge) i wiedzę cichą (implicit, tacit knowledge), por. np. , a także . Wiedza formalna jest namacalna i identyfikowalna. Można ją przedstawić za pomocą liczb, słów lub symboli, dzięki czemu daje się ona usystematyzować i przekazywać stosunkowo łatwo, szczególnie za pomocą technologii informacyjnej. Wiedza cicha to ta, która istnieje w świadomości ludzi i jest przez nich wykorzystywana, lecz jest trudna do zidentyfikowania i zapisania, przez co jej formalizacja i przekazywanie innym również stwarza problemy.