100 reguł liderów odnoszących sukcesy. Krótkie lekcje na temat przywództwa ebook

De­dy­kuję tę książkę mo­jemu sy­nowi Ze­bowi, mo­jej pa­sier­bicy Yasmine, a także wszyst­kim oso­bom, które chcą zo­stać wy­bit­nymi przy­wód­cami. Oby każdy, kto sta­wia so­bie taki cel, od­na­lazł swoją wy­jąt­kową ścieżkę pro­wa­dzącą do przy­wód­czych suk­ce­sów.

„Je­żeli twoje dzia­ła­nia in­spi­rują in­nych do tego, żeby czę­ściej ma­rzyć, wię­cej się uczyć, po­dej­mo­wać wię­cej dzia­łań i dbać o swój roz­wój, za­słu­gu­jesz na miano li­derki/li­dera”.

JOHN QU­INCY ADAMS

Wstęp

„To, jaką li­derką/ja­kim li­de­rem je­steś dziś, wy­nika z wszyst­kich two­ich do­tych­cza­so­wych my­śli, dzia­łań i słów”.

Czy chcesz ru­szyć w szyb­kim tem­pie ścieżką wio­dącą ku przy­wódz­twu? Je­śli tak, świet­nie się składa, gdyż ta książka zna­ko­mi­cie spraw­dzi się jako prze­wod­nik pod­czas tej po­dróży. Po­może ci przy­swoić ważne na­wyki, umie­jęt­no­ści i za­cho­wa­nia, dzięki któ­rym za­czniesz fan­ta­stycz­nie ra­dzić so­bie ze wszel­kiego ro­dzaju ro­lami przy­wód­czymi.

Przy­wódz­two przy­biera roz­ma­ite formy, po­cząw­szy od kie­ro­wa­nia wie­czo­rami grupą wo­lon­ta­riu­szy, za­rzą­dza­niem w week­endy mło­dzie­żową dru­żyną spor­tową czy by­cia głową du­żej, za­bie­ga­nej ro­dziny, a skoń­czyw­szy na ob­ję­ciu po raz pierw­szy sta­no­wi­ska me­ne­dżer­skiego lub kie­row­ni­czego w pracy, uru­cho­mie­niu wła­snego star­tupu, w któ­rym bę­dziesz sta­no­wić całą ka­drę za­rzą­dza­jącą, lub ob­ję­ciu sta­no­wi­ska dy­rek­tora ge­ne­ral­nego w jed­nej z naj­więk­szych firm dzia­ła­ją­cych na świe­cie.

Nie­ważne, czy cho­dzi o dzia­ła­nia na małą, czy wielką skalę; czy są to rze­czy try­wialne, czy też ważne. Przy­wódz­two po­zo­staje przy­wódz­twem. Sztuka in­spi­ro­wa­nia swo­ich dzieci, mo­ty­wo­wa­nia ich do dzia­ła­nia i or­ga­ni­zo­wa­nia ich po­czy­nań nie różni się dia­me­tral­nie od peł­nie­nia obo­wiąz­ków pre­zesa za­rządu w jed­nej z naj­więk­szych świa­to­wych spółek ak­cyj­nych. Ogrom­nie cie­szę się z tego, że czy­tasz wła­śnie tę książkę i chcesz roz­wi­jać swoją wie­dzę oraz umie­jęt­no­ści zwią­zane z przy­wódz­twem. Świat tylko czeka, aż w pełni wy­ko­rzy­stasz swój po­ten­cjał w tej ma­te­rii.

Po­trzeba po­prawy ja­ko­ści przy­wódz­twa wi­doczna jest wszę­dzie, gdzie tylko spoj­rzeć:

• Po­li­tycy mają pro­blemy z od­po­wied­nim sku­pie­niem się: nie po­tra­fią po­kie­ro­wać nie tylko swo­imi spo­łecz­no­ściami czy kra­jami, ale także wła­snymi dzia­ła­niami. Wielu przy­wód­com po­li­tycz­nym z wiel­kim tru­dem przy­cho­dzi w ogóle wy­trwać na swoim sta­no­wi­sku do końca ka­den­cji.

• Firmy (za­równo małe, jak i wiel­kie) zma­gają się z tak wie­loma zło­żo­nymi pro­ble­mami, do­ty­czą­cymi ich funk­cjo­no­wa­nia na rynku i kon­ku­ren­cji, że ich me­ne­dże­ro­wie nie mogą spro­stać po­sta­wio­nym przed nimi za­da­niom.

• Dru­żyny spor­towe nie są w sta­nie utrzy­mać sta­bil­nej formy; w tej sy­tu­acji wiele ze­spo­łów nie­ustan­nie za­trud­nia i zwal­nia co­raz to no­wych tre­ne­rów.

• Sek­tor pu­bliczny cierpi na wieczny brak fun­du­szy po­zwa­la­ją­cych roz­wią­zać pro­blemy w ro­dzaju nie­efek­tyw­nego sys­temu edu­ka­cji lub znaj­du­ją­cej się na kra­wę­dzi nie­wy­dol­no­ści służby zdro­wia.

• Skan­dale przy­po­mi­nają nam o tym, jak słabe jest przy­wódz­two w na­szych spo­łecz­no­ściach – wspól­noty re­li­gijne do­świad­czają kry­zy­sów, a na­sze ro­dziny się roz­pa­dają.

Kto przy­cho­dzi ci na myśl, gdy wy­obra­żasz so­bie od­no­szą­cych suk­cesy przy­wód­ców?

Być może wi­dzisz wtedy jedną z tych nie­zwy­kle po­pu­lar­nych po­staci, które peł­nią lub peł­niły ofi­cjal­nie ważne role przy­wód­cze – mogę tu wy­mie­nić cho­ciażby sir Ri­charda Bran­sona czy Do­nalda Trumpa. A może in­spi­ra­cją są dla cie­bie li­de­rzy, któ­rzy nie są aż tak wi­doczni, ale na­dal po­zo­stają waż­nymi po­sta­ciami – twoi prze­ło­żeni, byli na­uczy­ciele, przy­wódcy sa­mo­rządu lo­kal­nego, par­la­men­ta­rzy­ści z two­jego okręgu wy­bor­czego, part­ne­rzy biz­ne­sowi lub twoja druga po­łówka? 100 lek­cji za­war­tych w tej książce ma ci po­móc w do­łą­cze­niu do grona li­de­rek i li­de­rów, któ­rych inni po­dzi­wiają i od któ­rych chcą się uczyć.

Mia­łem oka­zję pra­co­wać z set­kami przy­wód­ców zwią­za­nych z roz­ma­itymi in­sty­tu­cjami, od Or­ga­ni­za­cji Na­ro­dów Zjed­no­czo­nych, Grupy Banku Świa­to­wego, glo­bal­nych ban­ków i mię­dzy­na­ro­do­wych firm aż po lo­kalne star­tupy tech­no­lo­giczne, ad­mi­ni­stra­cję pań­stwową, szkoły czy or­ga­ni­za­cje po­za­rzą­dowe, ta­kie jak Te­ach for In­dia. Usły­sza­łem o wszel­kiego ro­dzaju am­bi­cjach i ma­rze­niach, ja­kie mogą przyjść do głowy oso­bie na sta­no­wi­sku przy­wód­czym. Opo­wie­dziano mi chyba o wszyst­kich moż­li­wych wy­zwa­niach i trud­no­ściach, ja­kie na­po­tkasz naj­praw­do­po­dob­niej jako li­derka/li­der.

Naj­waż­niej­szy wnio­sek, jaki wy­cią­gną­łem z tych do­świad­czeń, jest cał­kiem pro­sty: zbyt wiele osób re­zy­gnuje z pracy nad ca­ło­kształ­tem oso­bi­stego ze­stawu na­rzę­dzi przy­wód­czych, przez co nie wy­ko­rzy­stuje wszyst­kich wła­snych umie­jęt­no­ści i atu­tów, a za­ra­zem trzyma się swo­ich sła­bo­ści, które ni­we­czą ich wy­siłki. To­bie to jed­nak nie grozi – re­ali­za­cja ćwi­czeń pro­po­no­wa­nych w tej książce bę­dzie dla cie­bie oka­zją, żeby uważ­nie przyj­rzeć się so­bie, za­sta­no­wić się, w jaki spo­sób chcesz się roz­wi­jać jako li­derka/li­der, jak po­więk­szać grono zwo­len­ni­ków i przy­szłych przy­wód­ców i jak chcesz być pa­mię­tana lub pa­mię­tany przez swo­ich pod­wład­nych.

Po­trak­tuj tę książkę ni­czym za­ufa­nego kom­pana. Tych 100 krót­kich roz­dzia­łów po­może ci zro­zu­mieć, które ele­menty na­leży po­łą­czyć, żeby zre­ali­zo­wać swoje przy­wód­cze am­bi­cje. Bę­dziesz się za­sta­na­wiać nad tym, co wła­ści­wie ozna­cza dla cie­bie przy­wódz­two, ana­li­zu­jąc ta­kie za­gad­nie­nia, jak:

• kie­ro­wa­nie wła­snymi po­czy­na­niami

• czyn­niki, które cię mo­ty­wują

• style przy­wódz­twa

• po­stawy i za­cho­wa­nia przy­wód­ców

• spo­sób, w jaki my­śli i ko­mu­ni­kuje się li­derka/li­der

• mo­ty­wo­wa­nie i in­spi­ro­wa­nie in­nych

• ra­dze­nie so­bie z wy­zwa­niami w sfe­rze przy­wódz­twa

• po­ma­ga­nie in­nym we wpro­wa­dza­niu zmian

• wspie­ra­nie ini­cja­tyw przy­wód­czych i prze­ka­zy­wa­nie lu­dziom od­po­wie­dzial­no­ści.

Jak ko­rzy­stać z tej książki?

Każdy roz­dział przed­sta­wia nową kon­cep­cję, która przy­bliży cię do two­ich ce­lów. Pierw­sza strona każ­dego roz­działu pre­zen­tuje i ob­ja­śnia ja­kąś ideę; druga strona za­wiera na­to­miast ćwi­cze­nia i dzia­ła­nia (cza­sem drobne, cza­sem po­ważne), które mo­żesz pod­jąć już dziś.

Nie igno­ruj tych ak­tyw­no­ści. Za­da­nia, z któ­rymi przyj­dzie ci się zmie­rzyć, zo­stały stwo­rzone z in­ten­cją po­tę­go­wa­nia two­ich szans na od­nie­sie­nie przy­wód­czego suk­cesu dzięki od­po­wied­nim na­sta­wie­niom, na­wy­kom, umie­jęt­no­ściom, za­cho­wa­niom i re­la­cjom. Nie­które z tych ćwi­czeń będą dla cie­bie za­sko­cze­niem, inne okażą się wy­zwa­niem, a jesz­cze inne uznasz za dość ła­twe i oczy­wi­ste. Wszyst­kie jed­nak są ważne z per­spek­tywy bu­do­wa­nia ze­stawu umie­jęt­no­ści cha­rak­te­ry­zu­ją­cych uta­len­to­wa­nego li­dera. Dzięki tym ćwi­cze­niom wkro­czysz na ścieżkę roz­woju li­der­skich kom­pe­ten­cji i z po­wo­dze­niem bę­dziesz od­ha­czać ko­lejne punkty z li­sty za­dań zwią­za­nej z przy­wódz­twem. Nie­ła­two to osią­gnąć i mało kto jest go­tów po­świę­cić tym ćwi­cze­niom wy­star­cza­jąco dużo czasu i wy­siłku. Jed­nakże tak wła­śnie po­stę­pują te li­derki i ci li­de­rzy, któ­rzy od­no­szą suk­cesy.

Co daje mi pod­stawy, żeby pi­sać o od­no­szą­cych suk­cesy li­der­kach i li­de­rach?

Książka ta od­wo­łuje się do 20 lat mo­ich do­świad­czeń w do­ra­dza­niu przy­wód­com z ca­łego świata. Wszy­scy oni – od dy­rek­to­rów ge­ne­ral­nych du­żych firm i bo­ry­ka­ją­cych się z trud­no­ściami przed­się­bior­ców, po­przez li­derki i li­de­rów zwią­za­nych z sek­to­rem pu­blicz­nym czy or­ga­ni­za­cjami cha­ry­ta­tyw­nymi, aż po tych, któ­rzy po raz pierw­szy w swo­jej ka­rie­rze za­czy­nali kie­ro­wać po­czy­na­niami in­nych lu­dzi – mo­gli się po­dzie­lić ja­ki­miś spo­strze­że­niami do­ty­czą­cymi drogi, jaką trzeba po­ko­nać, by zo­stać wy­bit­nym przy­wódcą. Ich prze­my­śle­nia łą­czą się z mo­imi wła­snymi wnio­skami pły­ną­cymi z oso­bi­stych suk­ce­sów i po­ra­żek w sfe­rze przy­wód­czej.

1

Zro­zum, co cię mo­ty­wuje

„Nie­które osoby przez całe swoje ży­cie sta­rają się zo­stać li­der­kami/li­de­rami. Dla in­nych przy­wódz­two jest czymś, co zo­stało im na­rzu­cone, choć wcale o tym nie ma­rzyli”.

Za­sta­nów się nad sy­tu­acją, w któ­rej za­ak­cep­to­wa­łaś/za­ak­cep­to­wa­łeś od­po­wie­dzial­ność przy­pi­saną przy­wódz­twu. Co skło­niło cię do wzię­cia na sie­bie tego cię­żaru? Jak za­cho­wasz się w przy­szło­ści, sta­jąc przed po­dobną de­cy­zją? Nie­wy­klu­czone, że za­ak­cep­to­wa­nie przez cie­bie tej roli wy­ni­kało z po­łą­cze­nia wielu czyn­ni­ków; nie­które mogą wy­pły­wać z two­jego wnę­trza, inne są na­to­miast czyn­ni­kami ze­wnętrz­nymi (mogę tu wy­mie­nić cho­ciażby na­po­ty­kane przez cie­bie sy­tu­acje lub pre­sję wy­wie­raną przez in­nych), po­py­cha­ją­cymi cię do wy­stą­pie­nia w roli przy­wódcy.

Gdy pra­cuję z do­świad­czo­nymi li­der­kami i li­de­rami, py­tam, co skło­niło ich do za­an­ga­żo­wa­nia się w przy­wódz­two. Oto nie­które spo­śród ich od­po­wie­dzi – być może część z nich za­brzmi w two­ich uszach zna­jomo:

Czyn­niki we­wnętrzne

Czyn­niki ze­wnętrzne

• Chęt­nie przej­muję kon­trolę nad sy­tu­acją.

• Nie­na­wi­dzę bez­czyn­nie ob­ser­wo­wać tego, co się wo­kół mnie dzieje.

• Nie lu­bię, gdy ktoś inny mówi mi, co mam ro­bić.

• Ktoś mu­siał wziąć na sie­bie obo­wiązki li­dera.

• Za­le­żało mi na tym, żeby do­stać pod­wyżkę, więc przy­ję­łam awans, który zmu­sił mnie do ob­ję­cia roli przy­wód­czej.

• Jako star­szy brat za­wsze by­łem li­de­rem.

• Uwiel­biam po­ma­gać in­nym.

• Chcia­łam do­pro­wa­dzić do zmian i uzna­łam, że jako li­derka zdo­łam je prze­pro­wa­dzić.

• Ten pro­jekt nie miał li­dera, więc po­sta­no­wi­łem wy­stą­pić w tej roli.

• Starsi sta­żem współ­pra­cow­nicy pro­sili, że­bym zgło­siła swoją kan­dy­da­turę w kon­kur­sie na nie­ob­sa­dzone sta­no­wi­sko kie­row­ni­cze.

• Jako ko­bieta by­łam za­chę­cana do wy­stą­pie­nia w roli li­derki, co wpi­sy­wa­łoby się w fir­mową po­li­tykę za­pew­nia­nia ko­bie­tom i męż­czy­znom jed­na­ko­wych moż­li­wo­ści.

• Znaj­do­wa­łem się pod pre­sją ko­le­ża­nek i ko­le­gów.

• Nie mia­łam wy­boru – by­łam je­dyną osobą o sto­sow­nych kwa­li­fi­ka­cjach.

• Chcia­łem od­mó­wić, ale ba­łem się od­rzu­cić awans.

Je­żeli chcesz od­no­sić suk­cesy jako li­derka/li­der, mu­sisz zro­zu­mieć, co skło­niło cię do wzię­cia na sie­bie tej od­po­wie­dzial­no­ści. Od­kry­cie praw­dzi­wych po­wo­dów tej de­cy­zji może ci się nie spodo­bać – kto wie, czy do ta­kiego po­stę­po­wa­nia nie za­chę­ciły cię wy­łącz­nie czyn­niki ze­wnętrzne – ale dzięki prze­ana­li­zo­wa­niu mo­ty­wa­cji mo­żesz sku­tecz­niej de­cy­do­wać o tym, w jaki spo­sób weź­miesz na sie­bie obo­wiązki przy­wód­cze i co zro­bisz, żeby zna­ko­mi­cie so­bie z nimi ra­dzić.

Za­sto­suj to w prak­tyce

Czy za­li­czasz się do uro­dzo­nych przy­wód­ców? A może wo­lisz po­dą­żać za in­nymi? Nie­za­leż­nie od tego, jaka jest od­po­wiedź na te py­ta­nia, może się oka­zać, że abyś mo­gła/mógł w stu pro­cen­tach wy­ko­rzy­stać swój po­ten­cjał, mu­sisz nieco zmo­dy­fi­ko­wać swoje na­tu­ralne re­ak­cje.

Kon­tro­luj ob­se­syjną chęć kie­ro­wa­nia in­nymi

Do czyn­ni­ków we­wnętrz­nych pod­sy­ca­ją­cych twoje pra­gnie­nie kie­ro­wa­nia in­nymi mogą się za­li­czać: twoja oso­bo­wość, ego, mo­ty­wa­cja i in­dy­wi­du­alne po­trzeby. Je­żeli za­wsze cią­gnie cię do tego, by wy­stę­po­wać w roli li­derki albo li­dera, może to świad­czyć o tym, że je­steś am­bitną osobą, która sko­rzy­sta z każ­dej nada­rza­ją­cej się oka­zji. Jed­nak to nie za­wsze naj­lep­sze roz­wią­za­nie. Tego ro­dzaju im­puls może cię skło­nić do wzię­cia na sie­bie obo­wiąz­ków przy­wód­czych, za­nim jesz­cze zdą­żysz się do tego przy­go­to­wać, a nad­mierny po­śpiech i nie­wy­star­cza­jące do­świad­cze­nie to prze­pis na po­rażkę.

Prze­zwy­cięż nie­chęć wo­bec obo­wiąz­ków przy­wód­czych

Mo­żesz też na­po­tkać pro­blem bę­dący prze­ci­wień­stwem po­wy­żej opi­sa­nych oko­licz­no­ści: wcale nie lu­bisz się wy­róż­niać i nie ma­rzysz o przy­wódz­twie. Nie ma w tym ni­czego złego, do­póki sku­tecz­nie uni­kasz ról przy­wód­czych. Je­żeli jed­nak taka od­po­wie­dzial­ność zo­sta­nie ci na­rzu­cona, mo­żesz zna­leźć się w trud­nym po­ło­że­niu. Nie warto cze­kać z na­uką pły­wa­nia aż do chwili, kiedy ktoś we­pchnie cię do ba­senu, a za­tem sko­rzy­staj ze spo­sob­no­ści i z wy­prze­dze­niem po­czy­taj o pro­ble­mach, z któ­rymi ci nie po dro­dze. Zde­cy­duj też, że bę­dziesz oka­zy­wać więk­szą aser­tyw­ność, je­śli masz uza­sad­nione obawy przed przy­ję­ciem pew­nych zo­bo­wią­zań.

Nie po­zwól, by inni zmu­szali cię do ak­cep­to­wa­nia okre­ślo­nych ról

Na­wet naj­wy­bit­niejsi przy­wódcy od­ma­wiają od czasu do czasu, gdy ktoś pro­po­nuje im pod­ję­cie no­wych obo­wiąz­ków lub wzię­cie na sie­bie no­wej od­po­wie­dzial­no­ści. W da­nej sy­tu­acji mogą oczy­wi­ście do­cho­dzić do głosu nie­zwy­kle prze­ko­nu­jące czyn­niki ze­wnętrzne, ale nie bój się tego, że spra­wisz przy­krość oso­bom, które pró­bują cię do cze­goś przy­mu­sić. Za­nim wy­ra­zisz na co­kol­wiek zgodę, za­sta­nów się, czy czu­jesz się go­towa/go­towy i czy masz ochotę wziąć na sie­bie do­dat­kową od­po­wie­dzial­ność, a także przy­jąć to­wa­rzy­szące jej uzna­nie.

2

Po­znaj sie­bie

„Uważne przy­glą­da­nie się so­bie w lu­strze, za­sta­na­wia­nie się nad tym, co tam do­strze­gasz, i po­dej­mo­wa­nie dzia­łań wy­ra­sta­ją­cych z tych spo­strze­żeń – wszystko to może cza­sem bu­dzić dys­kom­fort”.

Zro­zu­mie­nie tego, kim je­steś, sta­nowi pierw­szy krok umoż­li­wia­jący sku­teczne kie­ro­wa­nie in­nymi ludźmi. Ta więź mię­dzy sa­mo­wie­dzą a od­gry­wa­niem roli przy­wód­czej wy­nika z czte­rech prawd:

• Żeby w pełni zro­zu­mieć inną istotę ludzką, mu­sisz naj­pierw po­znać sie­bie.

• Żeby z po­wo­dze­niem kie­ro­wać czy­imiś po­czy­na­niami, mu­sisz zro­zu­mieć, kim jest ta osoba i co po­py­cha ją do dzia­ła­nia.

• Zdol­no­ści przy­wód­cze za­sa­dzają się na fun­da­men­cie, ja­kim jest umie­jęt­ność kie­ro­wa­nia wła­snymi dzia­ła­niami.

• Sku­teczne kie­ro­wa­nie wła­snymi dzia­ła­niami jest moż­liwe tylko wtedy, gdy ro­zu­miesz sie­bie.

Te cztery po­wią­za­nia zo­stały za­pre­zen­to­wane na ry­sunku obok.

Ten roz­dział kon­cen­truje się na pierw­szej z tych za­leż­no­ści; po­zo­stałe trzy zo­staną omó­wione w dal­szych roz­dzia­łach. Wszy­scy za­kła­damy, że do­brze znamy sie­bie, choć w isto­cie tylko nie­liczni mogą się po­chwa­lić praw­dzi­wie głę­boką sa­mo­wie­dzą. Grono osób, z któ­rymi pra­cuję, jest bar­dzo liczne, lecz rzadko spo­ty­kam ko­goś, kto w pełni ro­zu­mie wszyst­kie swoje atuty, sła­bo­ści, zwy­czaje, po­trzeby, czyn­niki mo­ty­wu­jące, pra­gnie­nia i war­to­ści lub wła­sne ce­chy oso­bo­wo­ści, uczu­cia, emo­cje, uprze­dze­nia oraz wzorce za­cho­wa­nia i my­śle­nia.

Nie­któ­rzy nie mają za­miaru przy­znać (a co do­piero zro­zu­mieć), dla­czego zma­gają się z gnie­wem, za­zdro­ścią, nie­cier­pli­wo­ścią lub stra­chem przed za­bra­niem głosu. Jed­nakże taka re­zy­gna­cja z prób usta­le­nia, dla­czego za­cho­wu­jesz się w okre­ślony spo­sób, jest nie­bez­pieczna. Je­śli nie ro­zu­miesz sie­bie, grozi ci nie­wła­ściwe oce­nia­nie in­nych, wy­cią­ga­nie błęd­nych wnio­sków i nad­mier­nie kry­tyczny ogląd cu­dzych sła­bo­ści. Je­żeli uwa­żasz się za osobę po­zba­wioną wad, sy­tu­acja, w któ­rej coś pój­dzie nie­zgod­nie z pla­nem, do­pro­wa­dzi przy­pusz­czal­nie do tego, że za­czniesz ob­wi­niać in­nych. Ta­kie po­stę­po­wa­nie może znie­chę­cić lu­dzi do two­jego przy­wódz­twa.

Za­sto­suj to w prak­tyce

Zmierz się ze swo­imi sła­bymi punk­tami – nie­ważne, jak bar­dzo sła­bymi

Nikt nie każe ci mó­wić otwar­cie o wszyst­kich swo­ich sła­bo­ściach i złych na­wy­kach. Po pro­stu szcze­rze przy­znaj się przed sobą do pre­zen­to­wa­nych przez sie­bie ko­rzyst­nych oraz nie­ko­rzyst­nych sche­ma­tów dzia­ła­nia i ty­po­wych za­cho­wań.

Pierw­szym kro­kiem bę­dzie przyj­rze­nie się so­bie z otwar­tym umy­słem. Spró­buj spi­sy­wać swoje spo­strze­że­nia i sko­rzy­staj z jed­nego z dar­mo­wych in­ter­ne­to­wych te­stów oso­bo­wo­ści, ta­kich jak MBTI (Kwe­stio­na­riusz My­ers-Briggs) czy DISC. In­nym roz­wią­za­niem jest za­da­wa­nie py­tań przy­ja­cio­łom, krew­nym i bli­skim współ­pra­cow­ni­kom. Wy­ja­śnij im, że chcesz pra­co­wać nad sobą, a ich spo­strze­że­nia mogą ci po­móc w zro­zu­mie­niu wła­snych atu­tów i sła­bo­ści. To ważne, by od­po­wie­dzi udzie­lane przez te osoby były szczere, za­tem wy­raź­nie za­znacz, że chcesz po­znać prawdę, choćby na­wet twoi roz­mówcy oba­wiali się wy­trą­cić cię nią z rów­no­wagi. Je­śli nie wiesz, jak na­le­ża­łoby sfor­mu­ło­wać py­ta­nia, wy­bierz kilka po­zy­cji z po­niż­szej li­sty. Za­daj te py­ta­nia rów­nież so­bie i za­no­tuj wła­sne od­po­wie­dzi. Po­tem po­rów­naj je z od­po­wie­dziami otrzy­ma­nymi od współ­pra­cow­ni­ków, krew­nych i przy­ja­ciół.

• Jak re­aguję, gdy nie otrzy­mam tego, na czym mi za­leży?

• Co wzbu­dza mój gniew, psuje mi na­strój lub pro­wo­kuje mnie do ne­ga­tyw­nych za­cho­wań?

• Jak się za­cho­wuję, gdy bo­ry­kam się ze stre­sem lub przy­gnę­bie­niem?

• Ja­kie czyn­niki wy­zwa­lają we mnie za­zdrość i jak się ona prze­ja­wia?

• Jak trak­tuję in­nych, gdy mam do­bry hu­mor? Jak zmie­nia się moje po­dej­ście do lu­dzi, gdy wpa­dam w zły na­strój?

• Co naj­bar­dziej we mnie lu­bisz i po­dzi­wiasz?

• Ja­kie kwe­stie zwią­zane z moją osobą naj­bar­dziej cię iry­tują?

• Jak przed­sta­wia się je­den na­wyk lub jedno za­cho­wa­nie, które po­win­nam/po­wi­nie­nem zmie­nić, żeby stać się lep­szą osobą?

3

Od­kryj sztukę kie­ro­wa­nia wła­snymi dzia­ła­niami

„Je­śli masz z po­wo­dze­niem kie­ro­wać in­nymi ludźmi, mu­sisz się naj­pierw upo­rać z wła­snymi pro­ble­mami”.

Za­wsze naj­trud­niej jest za­rzą­dzać i kie­ro­wać samą/sa­mym sobą. Pro­ces sku­tecz­nego za­rzą­dza­nia sobą można z po­wo­dze­niem po­rów­nać do co­dzien­nego zmy­wa­nia na­czyń. Nie jest to trudne, ale wciąż po­zo­staje py­ta­nie: czy zde­cy­du­jesz się tym za­jąć, czy może zo­sta­wisz to ko­muś in­nemu?

Gdy je­steś li­derką/li­de­rem, zle­ce­nie in­nym za­dań, któ­rymi nie chcesz się zaj­mo­wać, ra­czej nie po­winno być trudne. Mo­żesz się tu od­wo­ły­wać do roz­ma­itych sty­lów i na­rzę­dzi przy­wód­czych – od mo­ty­wo­wa­nia i za­chę­ca­nia aż po przy­mus i groźby. Kiedy masz do czy­nie­nia z samą/sa­mym sobą, po­zo­staje ci je­dy­nie dia­log we­wnętrzny to­czący się w two­jej gło­wie, a to, czy od­nie­siesz suk­ces, za­leży od two­jej siły woli, mo­ty­wa­cji i umie­jęt­no­ści do­trzy­my­wa­nia zło­żo­nych so­bie obiet­nic. Od­po­wiedz so­bie na py­ta­nie, jak po­stę­pu­jesz, gdy ce­lowo usta­wisz bu­dzik na wcze­śniej­szą go­dzinę w dniu, w któ­rym masz mnó­stwo rze­czy do zro­bie­nia – czy wsta­jesz zgod­nie z pla­nem, czy może raz za ra­zem prze­łą­czasz bu­dzik w tryb drzemki?

By­cie li­de­rem dla sie­bie sa­mej/sa­mego sta­nowi pierw­szy po­ziom przy­wódz­twa. Je­żeli pro­ble­mów na­strę­cza ci już kie­ro­wa­nie wła­snymi po­czy­na­niami, nie ro­kuje to zbyt do­brze w kwe­stii two­ich zdol­no­ści do po­dej­mo­wa­nia in­nych dzia­łań przy­wód­czych przed­sta­wio­nych na po­niż­szym ry­sunku. Je­śli nie po­tra­fisz po­kie­ro­wać wła­snymi dzia­ła­niami, nie bę­dziesz w sta­nie sku­tecz­nie i kon­se­kwent­nie prze­wo­dzić in­nym lu­dziom, li­de­rom czy wręcz ca­łym or­ga­ni­za­cjom. Wła­śnie dla­tego na po­czą­tek mu­sisz się upo­rać z wła­snymi pro­ble­mami.

Za­sto­suj to w prak­tyce

Stwórz plan za­rzą­dza­nia wła­snymi dzia­ła­niami

Kie­ro­wa­nie wła­snymi po­czy­na­niami obej­muje kon­trolę po­stę­po­wa­nia, za­cho­wań, me­tod ko­mu­ni­ka­cji i spo­sobu wy­ko­rzy­sty­wa­nia czasu. Do oma­wia­nej tu sfery za­li­czają się wszel­kie aspekty two­jego we­wnętrz­nego dia­logu, me­tod prze­ka­zy­wa­nia so­bie in­struk­cji, sa­mo­kry­tyki i pracy ze sobą. Oto plan mi­ni­mum, który mu­sisz zre­ali­zo­wać:

• Pa­mię­taj o wszel­kich ob­ra­nych ce­lach i stwo­rzo­nych dla sie­bie spi­sach rze­czy do zro­bie­nia; oprócz tego dąż do re­ali­za­cji tego, co obie­ca­łaś/obie­ca­łeś zro­bić.

• Pie­lę­gnuj swoje zdrowe, do­bre na­wyki, sta­ra­jąc się za­ra­zem eli­mi­no­wać te nie­wła­ściwe.

• Pod­trzy­muj wła­sną mo­ty­wa­cję, ro­biąc rze­czy, które są dla cie­bie źró­dłem sa­tys­fak­cji i dają ci po­czu­cie speł­nie­nia.

• Po­siądź sztukę uza­sad­nio­nego od­rzu­ca­nia cu­dzych próśb.

• Kon­tro­luj swoje emo­cje i to, jak ko­mu­ni­ku­jesz się z in­nymi ludźmi.

• Za­cho­wuj kon­se­kwen­cję w spo­so­bie kie­ro­wa­nia wła­snymi i cu­dzymi po­czy­na­niami. Je­śli na przy­kład chcesz, żeby twój ze­spół był bar­dziej kre­atywny i punk­tu­alny lub wy­ka­zy­wał się więk­szą otwar­to­ścią umy­słów, ty też mu­sisz prze­ja­wiać te ce­chy.

• Oka­zuj so­bie życz­li­wość, współ­czu­cie i po­zy­tywne na­sta­wie­nie. Za­wsze będą ci się zda­rzały dni, kiedy po­peł­nisz ja­kiś błąd, za­po­mnisz coś zro­bić lub po­wiesz coś nie­sto­sow­nego. Gdy już do tego doj­dzie, nie prze­sa­dzaj z kry­ty­ko­wa­niem sie­bie i wy­ty­ka­niem so­bie po­tknięć.

Znajdź straż­nika roz­woju two­ich umie­jęt­no­ści do­ty­czą­cych by­cia dla sie­bie li­de­rem. Z grona bli­skich przy­ja­ciół lub za­ufa­nych współ­pra­cow­ni­ków wy­bierz ko­goś, z kim po­dzie­lisz się swo­imi ce­lami i li­stą dzia­łań, ma­ją­cymi wspie­rać twój roz­wój, a po­tem po­proś tę osobę, by ob­ser­wo­wała twoje po­czy­na­nia, za­chę­cała cię do wy­sił­ków i mo­bi­li­zo­wała do re­ali­za­cji planu.

4

Nie cze­kaj, aż za­czniesz pra­co­wać na od­po­wied­nim sta­no­wi­sku

„Praw­dziwe przy­wódz­two nie za­czyna się od atrak­cyj­nego sta­no­wi­ska, pięk­nego biura, służ­bo­wego sa­mo­chodu lub człon­ko­stwa w eks­klu­zyw­nym klu­bie”.

Je­śli za­czy­nasz po­stę­po­wać ni­czym li­derka/li­der do­piero po otrzy­ma­niu sto­sow­nej po­sady, wiedz, że jest to rów­no­znaczne z mar­no­wa­niem czasu i fan­ta­stycz­nych oka­zji, po­zwa­la­ją­cych roz­wi­jać i wy­ko­rzy­sty­wać wła­sne umie­jęt­no­ści na wcze­śniej­szych eta­pach ży­cia i ka­riery. Im wcze­śniej za­czniesz się wpra­wiać w dzia­ła­niach przy­wód­czych, tym szyb­ciej zdo­łasz je opa­no­wać do per­fek­cji.

Liczne po­sady, które bę­dziesz zaj­mo­wać, nim prze­nie­siesz się na ofi­cjalne sta­no­wi­sko kie­row­ni­cze, przy­niosą ci mnó­stwo oka­zji do pre­zen­to­wa­nia za­cho­wań god­nych li­derki/li­dera. Tego ro­dzaju spo­sob­no­ści przy­bie­rają bar­dzo różne formy, mo­żesz się z nimi ze­tknąć w domu, w szkole, na uczelni, w swo­jej spo­łecz­no­ści, a także w miej­scu pracy. O przy­wódz­twie można mó­wić wtedy, gdy:

• mie­rzysz się z kwe­stią, któ­rej pod­ję­cia uni­kają po­zo­stali człon­ko­wie two­jej ro­dziny

• or­ga­ni­zu­jesz spo­tka­nia z klien­tami, w cza­sie gdy twój prze­ło­żony jest na urlo­pie

• w sy­tu­acji, w któ­rej nie wy­zna­czono ofi­cjal­nie li­dera, przej­mu­jesz nie­for­malne kie­row­nic­two w ze­spole pra­cu­ją­cym nad ja­kimś pro­jek­tem

• za­ła­twiasz wszyst­kie sprawy zwią­zane z naj­bliż­szym wy­jaz­dem wa­ka­cyj­nym two­jej ro­dziny

• or­ga­ni­zu­jesz tur­niej spor­towy dla uni­wer­sy­tec­kich klu­bów i sto­wa­rzy­szeń.

To za­le­d­wie kilka przy­kła­dów tego, w jaki spo­sób mo­żesz ob­jąć przy­wódz­two, choć for­mal­nie nie spra­wu­jesz żad­nej wła­dzy. Wszel­kie tego typu dzia­ła­nia po­zwolą ci zgro­ma­dzić cenne do­świad­cze­nia. Nie­for­malne przy­wódz­two może być obej­mo­wane na­wet wtedy, gdy mowa o za­da­niach mniej­szego ka­li­bru, cho­ciażby zbiórce pie­nię­dzy dla ja­kiejś po­trze­bu­ją­cej osoby lub zor­ga­ni­zo­wa­niu wie­czor­nego wyj­ścia w mia­sto dla ca­łego ze­społu po za­mknię­ciu ja­kie­goś stre­su­ją­cego pro­jektu.

Od­no­szący suk­cesy przy­wódcy wie­dzą, że prak­tyka na­prawdę czyni mi­strza i że warto an­ga­żo­wać się w ta­kie dzia­ła­nia jak naj­wcze­śniej, ko­rzy­sta­jąc z oka­zji zwią­za­nych z nie­for­mal­nym przy­wódz­twem. Nie ma wąt­pli­wo­ści, że tego typu do­świad­cze­nia wy­ty­czają drogę do sta­no­wisk nad­zor­czych lub kie­row­ni­czych.

Za­sto­suj to w prak­tyce

Zwalcz swoją nie­chęć do nie­for­mal­nego przy­wódz­twa

Prze­chodź do czy­nów za każ­dym ra­zem, gdy trafi się oka­zja do ob­ję­cia przy­wódz­twa i wiesz, że jest ona dla cie­bie czymś od­po­wied­nim. Ner­wo­wość i wa­ha­nie są w ta­kich sy­tu­acjach cał­ko­wi­cie zro­zu­miałe i po­wszech­nie spo­ty­kane – twój umysł bę­dzie ci pod­su­wał mnó­stwo po­wo­dów, dla któ­rych naj­le­piej by­łoby nie brać na sie­bie od­po­wie­dzial­no­ści. Oto kilka kla­sycz­nych przy­kła­dów:

• obawy zwią­zane z tym, że spo­tkasz się z kry­tyką lub wy­sta­wisz się na po­śmie­wi­sko

• po­czu­cie, że ta kwe­stia nie za­li­cza się do two­ich obo­wiąz­ków lub nie jest to ob­szar, w któ­rym po­win­naś/po­wi­nie­neś pod­jąć dzia­ła­nia

• prze­czu­cie, że nie dys­po­nu­jesz nie­zbęd­nymi umie­jęt­no­ściami i po­nie­siesz po­rażkę

• lęk, że wyj­dziesz na osobę nad­gor­liwą albo pró­bu­jącą zwró­cić na sie­bie uwagę

• obawy przed tym, że ob­ra­zisz prze­ło­żo­nego lub wyż­szych rangą współ­pra­cow­ni­ków

• strach przed za­zdro­ścią ze strony ko­le­ża­nek i ko­le­gów.

Prze­myśl wszel­kie obawy, za­cho­wu­jąc obiek­tyw­ność i szcze­rość wo­bec sie­bie. Za­sta­nów się, czy to­wa­rzy­szące ci wąt­pli­wo­ści są za­sadne i warto za­cho­wać ostroż­ność, czy może są to po pro­stu wy­mówki wy­ni­ka­jące z dys­kom­fortu to­wa­rzy­szą­cego ro­bie­niu cze­goś po raz pierw­szy bądź po­dej­mo­wa­niu dzia­łań, które na po­zór nie pa­sują do two­jego cha­rak­teru.

Nie­for­malne przy­wódz­two wy­róż­nia cię z tłumu

Za­cho­wuj się w pracy ni­czym w cen­trum oceny zdol­no­ści przy­wód­czych, gdzie spraw­dza się po­ten­cjal­nych pra­cow­ni­ków czy kan­dy­da­tów na wy­so­kie sta­no­wi­ska, oce­nia się ich po­ten­cjał do kie­ro­wa­nia in­nymi i or­ga­ni­zuje ćwi­cze­nia, pod­czas któ­rych ob­ser­wa­to­rzy pil­nie przy­glą­dają się temu, kto przej­muje nie­for­malne przy­wódz­two w sy­tu­acji, w któ­rej ni­komu nie przy­znano ofi­cjal­nie sta­tusu li­derki/li­dera. Naj­więk­sze wra­że­nie ro­bią w ta­kich oko­licz­no­ściach ci, któ­rzy ro­zu­mieją swoje po­ło­że­nie i obej­mują przy­wódz­two w okre­ślo­nej ak­tyw­no­ści, dys­ku­sji, pro­jek­cie lub za­da­niu. To wła­śnie te osoby zbie­rają naj­wyż­sze noty i mają więk­sze szanse na to, że zo­staną za­trud­nione czy awan­so­wane. Do­kład­nie tak mu­sisz się za­cho­wy­wać w swoim miej­scu pracy. Nie tylko zo­sta­niesz za­uwa­żona/za­uwa­żony i za­czniesz się wpra­wiać w przy­wódz­twie, ale rów­nież po­sią­dziesz wie­dzę, dzięki któ­rej ła­twiej bę­dzie ci pod­jąć de­cy­zję, czy w przy­szło­ści chcesz ob­jąć for­malne przy­wódz­two.

5

Wy­ko­rzy­stuj swój wpływ, a nie wła­dzę

„Ła­two usta­lić, kiedy udało ci się sku­tecz­nie na ko­goś wpły­nąć – można o tym mó­wić wtedy, gdy ten ktoś prze­ko­nuje in­nych, by po­dą­żali za tobą”.

Co jest waż­niej­sze – wpływ czy wła­dza? Nie­do­świad­czeni przy­wódcy czę­sto za­kła­dają, że by­cie li­derką/li­de­rem ozna­cza, iż nie będą już mu­sieli wpły­wać na in­nych, gdyż wszystko ułoży się po ich my­śli dzięki po­sia­da­nej wła­dzy. Ta­kie my­śle­nie to re­cepta na pro­blemy i to z dwóch po­wo­dów:

• Twoi pod­władni mogą na po­zór przyj­mo­wać twoje żą­da­nia, ale je­śli nie będą od­czu­wać speł­nie­nia oraz in­spi­ra­cji, trudno li­czyć na ich praw­dziwe za­an­ga­żo­wa­nie lub szczerą mo­ty­wa­cję.

• Naj­praw­do­po­dob­niej bę­dziesz współ­pra­co­wać z in­nymi oso­bami, które kie­rują wła­snymi ze­spo­łami, a za­ra­zem nie pod­le­gają two­jej wła­dzy. Nie mo­żesz zwy­czaj­nie wy­da­wać im po­le­ceń – tacy pra­cow­nicy nie mu­szą się do nich sto­so­wać, na­wet je­żeli zaj­mują sta­no­wi­ska niż­sze od two­jego.

Twój ty­powy dzień pracy wy­peł­niony bę­dzie sy­tu­acjami, pod­czas któ­rych przyj­dzie ci wpły­wać na in­nych lu­dzi i prze­ko­ny­wać ich do róż­nych waż­nych dla cie­bie spraw, dzięki czemu zdo­łasz uzy­skać ich zgodę, za­an­ga­żo­wa­nie lub ak­cep­ta­cję. Od­wo­ły­wa­nie się do wła­dzy ni­gdy nie bę­dzie sku­tecz­nym środ­kiem, dzięki któ­remu inni:

• za­ak­cep­tują twoje plany, cele, po­glądy, idee czy opi­nie

• będą go­towi po­dą­żać za twoją wi­zją

• za­czną gło­sić okre­ślone po­glądy lub prze­ja­wiać ocze­ki­wane za­cho­wa­nia.

Świę­cący suk­cesy przy­wódcy są tego wszyst­kiego świa­domi i ni­gdy nie pró­bują na­rzu­cać in­nym swo­ich po­glą­dów, opie­ra­jąc się przy tym na wła­dzy, jaką za­pew­nia im ich sta­no­wi­sko. Ro­zu­mieją, że mu­szą ra­czej od­wo­ły­wać się do swo­jego wpływu, za­chę­cać lu­dzi do tego, by re­ali­zo­wali ich prośby z po­zy­tyw­nym na­sta­wie­niem oraz wiarą w idee li­de­rek czy li­de­rów oraz ich wska­zówki. To wła­śnie ła­godny wpływ, a nie wła­dza, jest klu­czem do tego, żeby prze­ko­nać lu­dzi do two­jego spo­sobu my­śle­nia.

Za­sto­suj to w prak­tyce

Każdy, kto chce opa­no­wać do per­fek­cji sztukę wpły­wa­nia na in­nych, musi wy­pra­co­wać kilka istot­nych umie­jęt­no­ści, do któ­rych za­li­czają się:

• Otwar­tość w ko­mu­ni­ka­cji

Je­śli chcesz, żeby ktoś inny zro­bił coś, na co być może nie ma ochoty, nie ogra­ni­czaj się do wy­sła­nia tej oso­bie e-ma­ila. Po­roz­ma­wiaj z nią. Wy­tłu­macz jej, jak ważne jest to za­da­nie i dla­czego pro­sisz o jego re­ali­za­cję – przy­znaj też, że wiążą się z nim pewne nie­do­god­no­ści.

• By­cie praw­dzi­wie in­spi­ru­jącą osobą, która ma okre­śloną wi­zję

Gdy pro­sisz ko­goś o pod­ję­cie ja­kichś dzia­łań, warto opi­sać wpływ tego za­da­nia i spo­sób, w jaki wpi­suje się ono w szer­szy ob­raz sy­tu­acji, ogólny plan bądź wi­zję. Dzięki ta­kiemu po­stę­po­wa­niu bę­dziesz sku­tecz­niej in­spi­ro­wać i mo­ty­wo­wać in­nych.

• By­cie osobą sym­pa­tyczną i em­pa­tyczną

Jako istoty ludz­kie je­ste­śmy skon­stru­owani w taki spo­sób, że ła­twiej da­jemy się prze­ko­nać ko­muś, kto bu­dzi sym­pa­tię i po­dziw, a za­ra­zem jest uprzejmy i miły. Stań się taką osobą, oka­zu­jąc tro­skę i pró­bu­jąc zro­zu­mieć in­nych – po­sta­raj się na przy­kład do­strzec, jak za­pra­co­wany może być twój roz­mówca lub dla­czego może oka­zy­wać nie­chęć do pod­ję­cia da­nego za­da­nia.

• By­cie przy­kła­dem dla in­nych

Trudno ci bę­dzie prze­ko­nać lu­dzi do ja­kichś dzia­łań czy kon­cep­cji, je­śli bę­dziesz ro­bić coś cał­ko­wi­cie prze­ciw­nego. Na­tu­ralną re­ak­cją bę­dzie w ta­kiej sy­tu­acji myśl: „Dla­czego niby mam cię słu­chać?”. Naj­lep­szym roz­wią­za­niem jest za­wsze da­wa­nie in­nym przy­kładu w ro­bie­niu tego, o co ich pro­sisz.

• Da­wa­nie i bra­nie

Wza­jem­ność jest klu­czem do do­brych re­la­cji. Gdy pro­sisz ko­goś, żeby coś dla cie­bie zro­bił, za­wsze sta­raj się za­ofe­ro­wać coś w za­mian. Je­żeli na przy­kład pro­sisz ja­kąś osobę, żeby za­jęła się w week­end re­ali­za­cją ja­kie­goś pil­nego pro­jektu dla klienta, za­pro­po­nuj jako re­kom­pen­satę dzień wolny w ty­go­dniu.

• Za­pew­nia­nie na­rzę­dzi i wspar­cia

Lu­dzie da­dzą się ła­twiej prze­ko­nać do zro­bie­nia cze­goś, je­śli za­pew­nisz im nie­zbędną po­moc i wspar­cie. Za­wsze dbaj o to, by twoi pod­władni dys­po­no­wali na­rzę­dziami i za­so­bami po­zwa­la­ją­cymi re­ali­zo­wać przy­dzie­lone im przez cie­bie za­da­nia.

6

Miej wi­zjo­ner­skie cele

„Pełni in­spi­ra­cji po­dą­żamy za przy­wód­cami, któ­rzy mają ja­sno okre­ślony cel”.

Ja­kich przy­wód­ców da­rzysz naj­więk­szym po­dzi­wem? Nie­za­leż­nie od tego, czy do tego grona na­leży twój ak­tu­alny lub były prze­ło­żony albo po­wszech­nie roz­po­zna­walne osoby, w ro­dzaju Ba­racka Obamy, Ri­charda Bran­sona czy Marka Zuc­ker­berga, ist­nieje spore praw­do­po­do­bień­stwo, że im­po­nuje ci jed­no­znacz­ność ich prze­kazu w kwe­stii tego, do­kąd zmie­rzają i co pró­bują stwo­rzyć. Tym, co cię w nich przy­ciąga, jest ich wi­zja i po­czu­cie celu.

Po­szcze­gólne osoby rzadko przed­sta­wiają na pi­śmie swoją wi­zję lub cel, acz­kol­wiek or­ga­ni­za­cje ro­bią to bar­dzo czę­sto, pre­zen­tu­jąc de­kla­ra­cje do­ty­czące swo­ich wi­zji. Być może znasz nie­które spo­śród nich:

• Oxfam: „Spra­wie­dliwy świat bez ubó­stwa”.

• Ama­zon: „Na­sza wi­zja spro­wa­dza się do tego, że chcemy być naj­lepsi wśród wszyst­kich in­nych firm z ca­łego świata zo­rien­to­wa­nych na klienta. Chcemy stwo­rzyć miej­sce, gdzie lu­dzie będą mo­gli zna­leźć i od­kryć wszystko, co chcie­liby ku­pić w in­ter­ne­cie”.

• Ikea: „Two­rze­nie lep­szego ży­cia co­dzien­nego dla wielu lu­dzi”.

• Go­ogle: „Upo­rząd­ko­wa­nie świa­to­wych za­so­bów in­for­ma­cji, tak by były po­wszech­nie do­stępne i uży­teczne”.

• TED: „Roz­po­wszech­nia­nie idei”.

Ze­społy przy­wód­cze two­rzą te de­kla­ra­cje, by po­ka­zać, do­kąd zmie­rza dana or­ga­ni­za­cja i czym chcia­łaby się stać. Te stwier­dze­nia są za­zwy­czaj po­łą­cze­niem am­bit­nych ma­rzeń, śmia­łych dą­żeń, aspi­ra­cji i war­to­ści.

Od­no­szący suk­cesy przy­wódcy wie­dzą, że bez ja­sno okre­ślo­nych ce­lów można się za­cząć krę­cić w kółko, pró­bu­jąc po­dej­mo­wać dzia­ła­nia na wielu fron­tach, co z jed­nej strony bywa de­mo­ty­wu­jące, a z dru­giej ‒ może po­zba­wić ener­gii. Żeby unik­nąć tego pro­blemu, naj­wy­bit­niejsi li­de­rzy opra­co­wują ze swo­imi ze­spo­łami de­kla­ra­cje przed­sta­wia­jące ich wi­zje. Dzięki temu zy­skują kla­rowny ob­raz tego, do­kąd zmie­rzają i co chcą osią­gnąć.

Przy­go­to­wu­jąc de­kla­ra­cję do­ty­czącą swo­jej wi­zji, wy­róż­nisz się na tle in­nych, po­nie­waż bar­dzo nie­wielu przy­wód­ców przed­sta­wia swoim ze­spo­łom tak ja­sny ob­raz sy­tu­acji. Ba­da­nia prze­pro­wa­dzone w 2018 r. w Sta­nach Zjed­no­czo­nych przez In­sty­tut Gal­lupa po­ka­zały, że za­le­d­wie 22% an­kie­to­wa­nych pra­cow­ni­ków zde­cy­do­wa­nie zga­dza się ze stwier­dze­niem, że ich prze­ło­żeni dążą do ja­sno okre­ślo­nego celu, co świad­czy o tym, iż 4/5 zwierzch­ni­ków nie ma po­ję­cia, do­kąd zmie­rza lub ni­gdy nie wspo­mina o tym swoim pod­wład­nym.

Za­sto­suj to w prak­tyce

Stwórz wła­sną atrak­cyjną wi­zję

Przy­go­to­wu­jąc de­kla­ra­cję do­ty­czącą wi­zji, wy­obraź so­bie, że jest to frag­ment otwie­ra­jący ogło­sze­nie o nie­ob­sa­dzo­nej po­sa­dzie w twoim ze­spole. Ta wy­po­wiedź po­winna jed­no­znacz­nie wy­ja­śniać, na czym sku­pia się ze­spół i co chce osią­gnąć, oraz opi­sy­wać, czego mogą się spo­dzie­wać osoby przy­łą­cza­jące się do two­jej ekipy. Do­bór słów po­wi­nien być na tyle atrak­cyjny i eks­cy­tu­jący, by mo­ty­wo­wać i przy­cią­gać kan­dy­da­tów ‒ ci lu­dzie mają ma­rzyć o tym, żeby pra­co­wać w two­jej fir­mie i ni­gdy na­wet nie po­my­śleć o jej po­rzu­ce­niu!

Żeby uła­twić so­bie stwo­rze­nie ide­al­nej de­kla­ra­cji, się­gnij po czy­stą kartkę pa­pieru, a po­tem spisz swoje my­śli:

• Przed­staw wi­zję do­ty­czącą tego, co chcesz stwo­rzyć i osią­gnąć ze swoim ze­spo­łem w ciągu naj­bliż­szych 3, 5 lub 10 lat.

• Wy­ja­śnij, w jaki spo­sób chcesz kie­ro­wać po­szcze­gól­nymi człon­kami ze­społu i jak po­winni oni współ­pra­co­wać z tobą i ze sobą na­wza­jem, żeby zre­ali­zo­wać twoją wi­zję.

Po­staw na pro­stotę

Pod­su­muj swoją de­kla­ra­cję krót­kim stwier­dze­niem lub slo­ga­nem uży­wa­nym do pro­mo­wa­nia two­jej wi­zji i za­chę­ca­nia do niej in­nych. Pod­czas wy­bo­rów w 2019 r. w Wiel­kiej Bry­ta­nii Bo­ris John­son wraz ze współ­pra­cow­ni­kami z po­wo­dze­niem wy­ko­rzy­stali pro­ste ha­sło „Do­koń­czyć bre­xit” (ang. „Get Bre­xit Done”). Po­dziel się z ze­spo­łem swoją ogólną wi­zją, a po­tem po­proś współ­pra­cow­ni­ków o opi­nie i su­ge­stie do­ty­czące po­pra­wek. W ten spo­sób stwo­rzy­cie ra­zem osta­teczną wer­sję de­kla­ra­cji, która zy­ska po­wszechną ak­cep­ta­cję i sta­nie się ce­lem, do któ­rego re­ali­za­cji bę­dzie­cie dą­żyć. Taka de­kla­ra­cja może też być in­spi­ru­ją­cym przy­po­mnie­niem – w tym celu przy­go­tuj nie­wiel­kie, przy­po­mi­na­jące wi­zy­tówki kartki, na któ­rych za­pi­sana zo­sta­nie wa­sza de­kla­ra­cja, a po­tem wręcz po jed­nej ko­pii każ­demu ze swo­ich pod­wład­nych, żeby mo­gli je no­sić ze sobą lub usta­wić na swoim sta­no­wi­sku pracy. Mo­żesz rów­nież stwo­rzyć pla­katy z de­kla­ra­cją do­ty­czącą wa­szej wi­zji, a po­tem roz­wie­sić je w wa­szym biu­rze.

7

Nie rób z gęby cho­lewy

„Dbaj o spój­ność wszyst­kich swo­ich dzia­łań. Nie do­pusz­czaj do sy­tu­acji, w któ­rej my­ślisz jedno, mó­wisz dru­gie, a ro­bisz coś jesz­cze in­nego”.

Je­śli pro­sisz człon­ków swo­jego ze­społu o to, żeby za­cho­wy­wali się w okre­ślony spo­sób, nie po­zwa­laj so­bie na za­cho­wa­nie nie­zgodne z tym za­le­ce­niem, gdyż w prze­ciw­nym ra­zie szybko za­brak­nie ci osób, któ­rymi mo­gła­byś/mógł­byś kie­ro­wać. Nie ma zna­cze­nia, czy ta­kie po­stę­po­wa­nie z two­jej strony bę­dzie świa­dome, czy też przy­pad­kowe – rów­nie szybko znisz­czy twoją wia­ry­god­ność i za­ufa­nie, ja­kimi da­rzą cię inni. Nikt nie lubi pra­co­wać z prze­ło­żo­nym, który:

• za­chęca pod­wład­nych do za­cho­wy­wa­nia otwar­to­ści, a za­ra­zem re­gu­lar­nie za­taja przed nimi różne in­for­ma­cje

• na­lega, by inni punk­tu­al­nie przy­cho­dzili na spo­tka­nia, pod­czas gdy sam za­wsze się spóź­nia

• prze­ko­nuje człon­ków ze­społu do wspie­ra­nia ja­kiejś ogól­no­fir­mo­wej ini­cja­tywy, na­to­miast po kry­jomu stara się stor­pe­do­wać ten pro­jekt

• iry­tuje się, gdy jego bez­po­średni pod­władni nie spraw­dzają przy­go­to­wy­wa­nych przez sie­bie ma­te­ria­łów pod ką­tem błę­dów, choć sam wcale tego nie robi

• urzą­dza ko­muś awan­turę, za­rzu­ca­jąc oszu­ki­wa­nie na wy­dat­kach zwią­za­nych z po­dró­żami, a gdy sam wy­stę­puje o zwrot kosz­tów, sztucz­nie je za­wyża.

Je­śli nie­ak­cep­to­wal­ność ta­kich prak­tyk nie jest dla cie­bie oczy­wi­sta, za­daj so­bie py­ta­nie, jak byś się czuła/czuł, pra­cu­jąc z kimś, kto po­stę­po­wałby w taki spo­sób. Nikt nie lubi hi­po­kry­tów, a cho­ciaż nie­które z wy­mie­nio­nych po­wy­żej za­cho­wań mogą się wy­da­wać drob­nymi sła­bo­ściami, czę­sto świad­czą o tym, że li­derka/li­der za­cho­wuje się nie­etycz­nie i może po­zwa­lać so­bie na nie­uczci­wość rów­nież w in­nych, waż­niej­szych sfe­rach zwią­za­nych ze swoją pracą.

Od­no­szący suk­cesy przy­wódcy za­wsze po­twier­dzają swoje słowa czy­nami. To, o czym mó­wią, znaj­duje po­twier­dze­nie w ich wy­bo­rach, za­cho­wa­niach i czy­nach.

Za­sto­suj to w prak­tyce

Zo­stań bu­dzą­cym za­ufa­nie wzo­rem do na­śla­do­wa­nia

Za­cznij świa­do­mie pre­zen­to­wać za­cho­wa­nia i normy, które chcesz roz­pro­pa­go­wać w swoim ze­spole. Ich po­pu­la­ry­za­cja musi po­le­gać na da­wa­niu in­nym przy­kładu i ko­mu­ni­ko­wa­niu sło­wem i czy­nem, czego ocze­ku­jesz od in­nych. Je­śli chcesz, żeby twoi pod­władni byli bar­dziej wy­trwali, pre­zen­to­wali bar­dziej stra­te­giczne po­dej­ście lub nie stro­nili aż tak bar­dzo od ry­zyka, sama/sam za­cznij pre­zen­to­wać ta­kie po­stawy. Na­wet je­żeli nie jest to dla cie­bie ła­twe, po­każ, że się sta­rasz – to za­chęci i zmo­ty­wuje twój ze­spół do prób na­śla­do­wa­nia two­ich po­czy­nań.

Szcze­rze przy­znaj się do sła­bo­ści

Mogą się zda­rzać sy­tu­acje, kiedy bę­dziesz pro­sić in­nych o za­cho­wa­nia od­bie­ga­jące od tego, co sama/sam pre­zen­tu­jesz. W ta­kich chwi­lach za­cho­waj szcze­rość. Za­sta­nów się nad tym, w jaki spo­sób za­re­agują człon­ko­wie two­jego ze­społu, gdy uświa­do­mią so­bie, co jest grane; wy­ja­śnij też po­wody, z któ­rych wy­nika ta sy­tu­acja. Po­wiedzmy, że nie po­tra­fisz do­sta­tecz­nie sku­pić się na szcze­gó­łach, ale twoi pod­władni po­winni wy­ka­zy­wać się skru­pu­lat­no­ścią. Po­wiedz człon­kom swo­jego ze­społu, czego od nich po­trze­bu­jesz, i przy­znaj się do swo­ich sła­bo­ści. W ten spo­sób po­ka­żesz, że je­steś tylko czło­wie­kiem – nie­wy­klu­czone, iż dzięki oka­zy­wa­nej przez cie­bie otwar­to­ści pod­władni po­sta­no­wią wes­przeć za­równo cie­bie, jak i wasz cel biz­ne­sowy.

8

Za­bie­gaj o suk­cesy od pierw­szego dnia

„Za­dbaj o wła­ściwy po­czą­tek – przy­go­tuj grunt pod to, co ma na­dejść”.

Pierw­sze dni i ty­go­dnie na no­wym sta­no­wi­sku przy­wód­czym – zwłasz­cza w no­wej fir­mie lub or­ga­ni­za­cji – są nie­zwy­kle ważne. To od nich za­leży, na ile sku­tecz­nie bę­dziesz so­bie ra­dzić z roz­ma­itymi kwe­stiami, ta­kimi jak:

• Współ­praca z no­wymi ko­le­żan­kami i ko­le­gami oraz człon­kami ze­społu. Twoje za­cho­wa­nia i wy­niki osią­gane w tym po­cząt­ko­wym okre­sie wpłyną na kształt i roz­wój two­ich re­la­cji w pracy. Pierw­sze wra­że­nie jest bar­dzo ważne, a to, jak zda­niem in­nych za­adap­tu­jesz się do swo­jej no­wej roli, bę­dzie wpły­wało na wi­ze­ru­nek two­jej osoby oraz ocze­ki­wa­nia wzglę­dem cie­bie.

• Re­ali­zo­wa­nie wła­snych ce­lów. Spo­strze­że­nia i wie­dza, ja­kie zgro­ma­dzisz na sa­mym po­czątku, wpłyną na to, jak do­brze zro­zu­miesz swoją rolę i wszystko, co się z nią wiąże. Pra­wi­dłowa orien­ta­cja w cha­rak­te­rze i za­kre­sie obo­wiąz­ków po­zwoli ci po­dej­mo­wać wła­ściwe dzia­ła­nia.

Sku­teczne wdro­że­nie się w ja­ką­kol­wiek nową rolę przy­wód­czą obej­muje za­cho­wa­nie roz­wagi i uni­ka­nie po­chop­nego an­ga­żo­wa­nia się w nowe dzia­ła­nia czy re­la­cje bez po­świę­ca­nia im od­po­wied­niej dozy uwagi. Wszelki po­śpiech do­ty­czący tych kwe­stii grozi tym, że za­czniesz po­peł­niać pro­ste błędy, nie osią­gniesz ocze­ki­wa­nych wy­ni­ków, a na­wet wej­dziesz w kon­flikt z ota­cza­ją­cymi cię ludźmi. Na po­czątku po pro­stu:

• Słu­chaj – nie mów zbyt wiele, nie wy­gła­szaj licz­nych opi­nii na te­mat tego, jak można by­łoby po­pra­wić różne rze­czy, ani nie wspo­mi­naj o tym, że w twoim po­przed­nim miej­scu pracy te kwe­stie były le­piej roz­wią­zane.

• Daj lu­dziom szansę – nie osą­dzaj zbyt szybko wy­ni­ków da­nej osoby, do­póki nie uwzględ­nisz ca­łego kon­tek­stu i tego, co działo się w nie­zbyt od­le­głej prze­szło­ści.

• Do­pa­suj się do oto­cze­nia – ob­ser­wuj normy zwią­zane z kul­turą or­ga­ni­za­cyjną w swo­jej no­wej fir­mie, a po­tem zmo­dy­fi­kuj w od­po­wiedni spo­sób wła­sne za­cho­wa­nie.

• Chłoń to, co cię ota­cza – nie mu­sisz od razu zro­bić na in­nych wra­że­nia, ze wszyst­kimi się zga­dza­jąc i mó­wiąc „tak” za każ­dym ra­zem, gdy ktoś cię o coś prosi. Daj so­bie czas na zro­zu­mie­nie róż­nych za­wi­ło­ści, wła­snej roli i tego, na co się wła­śnie zga­dzasz.

Ci przy­wódcy, któ­rzy od­no­szą suk­cesy, zdają so­bie sprawę z tego, jak ważne jest da­nie so­bie czasu i roz­wa­że­nie róż­nych kwe­stii – dzięki temu mogą ogra­ni­czyć do mi­ni­mum pro­blem nie­wła­ści­wego po­strze­ga­nia tego, z czym mają do czy­nie­nia.

Za­sto­suj to w prak­tyce

Po­dejdź do on­bo­ar­dingu w ustruk­tu­ry­zo­wany spo­sób

On­bo­ar­ding – czyli pro­ces wdra­ża­nia się do no­wej roli w no­wej or­ga­ni­za­cji – po­wi­nien być trak­to­wany ni­czym zło­żony pro­jekt, który wy­maga two­jej peł­nej uwagi i sta­ran­nego pla­no­wa­nia. Od­suń na bok wszyst­kie wcze­śniej­sze do­świad­cze­nia i za­ło­że­nia, a po­tem po pro­stu szcze­rze przy­znaj, że w pierw­szym dniu w no­wym miej­scu nie wiesz jesz­cze wszyst­kiego.

Cier­pli­wie słu­chaj in­nych, ob­ser­wuj i ucz się od swo­ich no­wych ko­le­gów oraz człon­ków ze­społu, do­ce­nia­jąc to, w jaki spo­sób róż­nią się pod wzglę­dem za­cho­wań, na­sta­wie­nia i spo­sobu pracy od two­ich wcze­śniej­szych współ­pra­cow­ni­ków. Okaż też go­to­wość do ro­bie­nia pew­nych rze­czy ina­czej niż do­tych­czas.

Za­pi­suj swoje uwagi i spo­strze­że­nia – to po­może ci za­re­je­stro­wać i roz­wa­żyć wszel­kie róż­nice i po­do­bień­stwa, ja­kie za­ob­ser­wu­jesz w po­rów­na­niu z po­przed­nim zaj­mo­wa­nym przez cie­bie sta­no­wi­skiem, zwłasz­cza je­śli cho­dzi o:

• ko­mu­ni­ka­cję mię­dzy współ­pra­cow­ni­kami i dzie­le­nie się przez nich opi­niami lub kon­cep­cjami

• spo­sób, w jaki współ­pra­cow­nicy wy­ra­żają swoją wdzięcz­ność i kry­tykę

• po­ja­wia­nie się i roz­wią­zy­wa­nie kon­flik­tów

• wy­ko­rzy­sta­nie prze­strzeni ro­bo­czej i biur oraz po­zo­sta­wia­nie okre­ślo­nych rze­czy na wi­doku

• roz­dzie­la­nie, prze­ka­zy­wa­nie i re­ali­zo­wa­nie ce­lów, dzia­łań po­wią­za­nych z klu­czo­wymi wskaź­ni­kami efek­tyw­no­ści, a także in­nych za­dań

• wza­jemne mo­ty­wo­wa­nie się przez pra­cow­ni­ków, in­spi­ro­wa­nie się i wspie­ra­nie, a także rzu­ca­nie so­bie wy­zwań

• spo­soby, w ja­kie współ­pra­cow­nicy pro­szą o po­moc i udo­stęp­nie­nie róż­nych za­so­bów

• two­rze­nie, uzgad­nia­nie, wdra­ża­nie i mo­ni­to­ro­wa­nie za­ło­żeń bu­dże­to­wych, pro­gnoz i pla­nów

• do­ce­nia­nie i na­gra­dza­nie wła­ści­wych za­cho­wań, a także ra­dze­nie so­bie z nie­sto­sow­nym po­stę­po­wa­niem

• trak­to­wa­nie no­wych pra­cow­ni­ków ta­kich jak ty – spo­sób, w jaki są przyj­mo­wani, wi­tani i wspie­rani.

9

Pa­mię­taj, że nie bie­rzesz udziału w ran­kingu po­pu­lar­no­ści

„Je­żeli chcesz się cie­szyć po­wszechną sym­pa­tią, weź udział w kon­kur­sie pięk­no­ści”.

Do za­dań li­derki/li­dera na­leży ko­mu­ni­ko­wa­nie wszel­kiego ro­dzaju nie­przy­jem­nych wia­do­mo­ści; nie­kiedy przyj­dzie ci ro­bić coś ta­kiego kilka razy w ciągu jed­nego dnia. Przy­wódz­twa z całą pew­no­ścią nie na­leży my­lić z ran­kin­giem po­pu­lar­no­ści. Żeby prze­pro­wa­dzać róż­nego ro­dzaju nie­przy­jemne roz­mowy, mu­sisz się wy­ka­zać gru­bo­skór­no­ścią i pewną bez­względ­no­ścią, które być może nie pa­sują do two­jego cha­rak­teru. Oto kilka przy­kła­do­wych sce­na­riu­szy:

• In­for­mu­jesz peł­nego za­pału członka ze­społu, że nie jest brany pod uwagę jako kan­dy­dat do awansu.

• Dzie­lisz się ze swoim ze­spo­łem in­for­ma­cją o tym, że nie przy­znano wam no­wego, waż­nego pro­jektu, nad któ­rym chcie­li­ście pra­co­wać.

• In­for­mu­jesz ko­legę, że kan­dy­datka, którą chciał ścią­gnąć do wa­szego ze­społu, nie zro­biła na to­bie więk­szego wra­że­nia pod­czas roz­mowy kwa­li­fi­ka­cyj­nej.

• Wy­ra­żasz swoją fru­stra­cję, po­nie­waż ze­spół nie robi po­stę­pów.

• Od­rzu­casz po­da­nie o urlop jed­nego z pra­cow­ni­ków, gdyż w tym sa­mym cza­sie wolne wzięło już zbyt wiele osób z tego sa­mego ze­społu.

• Oznaj­miasz człon­kowi ze­społu, że straci pracę, je­śli na­tych­miast nie prze­sta­nie dys­kre­dy­to­wać two­jego stra­te­gicz­nego planu.