Logistyczna obsługa klienta. Metody ilościowe - ebook

Wstęp

Zasady funkcjonowania rynków w zglobalizowanym świecie diametralnie zmieniły uwarunkowania i sposoby generowania przewagi konkurencyjnej. Wzrost unifikacji materialnych walorów produktów i malejące zróżnicowanie ich obiektywnej wartości przesunęły punkt ciężkości różnicowania oferty. Obecnie dyferencjacja oferty opiera się najczęściej na elementach niematerialnych, tzn. obsłudze klienta.

W przeszłości obsługa klienta stanowiła element polityki serwisowej przedsiębiorstw i sprowadzała się jedynie do realizacji skarg klientów. Rosnąca rola konsumenta, charakteryzującego się określonymi wymaganiami, dążącego do zaspokojenia sobie tylko właściwych potrzeb, wpłynęła na to, że obsługa klienta stała się kluczowym instrumentem generowania przewagi konkurencyjnej.

Pojęcie suwerennego konsumenta nie jest nowe, ale dziś wydaje się ono być bardziej uzasadnione niż kiedykolwiek. Konsumenci dzięki internetowi są w stanie oddziaływać na politykę nawet największych przedsiębiorstw o ugruntowanej pozycji rynkowej przez wymianę między sobą opinii o produktach i ich producentach. Często niezadowoleni klienci walczą z firmą jej własną bronią – czyli reklamą i wizerunkiem. Dlatego dbałość o zadowolenie klienta i zaspokajanie jego potrzeb stają się głównymi zadaniami współczesnych podmiotów gospodarczych. Powszechnie wiadomo, że zadowolony klient wróci i ponownie dokona zakupu, a nawet zarekomenduje produkt innym konsumentom.

Polityka obsługi klienta znacznie wykracza poza obszar logistyki, obejmując swym zasięgiem działania z zakresu marketingu, finansów i innych sfer funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Niemniej działania logistyczne odgrywają w niej kluczową rolę, gdyż w znacznym stopniu wpływają na otrzymanie przez klienta właściwego produktu, we właściwym czasie, po właściwej cenie, we właściwej ilości, jakości i miejscu oraz po możliwie najniższym koszcie. Obsługa klienta stanowi sumę netto wszystkich działań logistycznych podejmowanych przez przedsiębiorstwa. Dążenie do określenia właściwego poziomu obsługi sprawia, że w praktyce sprowadza się do identyfikacji potrzeb, preferencji oraz motywów postępowania nabywców, by móc je później odpowiednio zaspokoić.

Zagwarantowanie odpowiedniego poziomu obsługi klienta wymaga przeprowadzenia badań. Sukces osiągną tylko te podmioty, które będą dysponowały aktualnymi i wiarygodnymi informacjami o preferencjach nabywców oraz oczekiwanym przez nich poziomie obsługi logistycznej. Prowadzone badania przyczynią się do redukcji ryzyka, dostarczą cennych informacji potrzebnych dla kształtowania strategii obsługi klienta.

Uznając wagę i znaczenie serwisu logistycznego we współczesnym świecie, podjęłyśmy problematykę nie tylko samego definiowania logistycznej obsługi klienta, ale przede wszystkim badań wykorzystywanych w ustalaniu jej właściwego poziomu. W tym celu niezbędna jest znajomość struktury i procedury badawczej, a także metod i technik stosowanych do analizy uzyskanych danych.

Zakres metod i zagadnień dobrałyśmy w kontekście problemów, z którymi student czy przedsiębiorca może się spotkać w życiu zawodowym. W książce pokazano, jak rozpoznać problemy w obsłudze logistycznej oraz jakie metody zastosować do osiągnięcia zamierzonych celów. Naszą intencją jest wzbogacenie piśmiennictwa i praktyki związanej z logistyczną obsługą klienta o pozycję systematyzującą jej związek z badaniami marketingowymi mającymi bezpośredni wpływ na podejmowane decyzje.

W opracowaniu przedstawiłyśmy wybrane metody badań, metody statystyczne oraz inne metody ilościowe. Na podstawie analizy przypadków chciałyśmy pokazać, w jaki sposób można je stosować. Pewne metody korzystają ze wzorów i formuł obliczeniowych, które mogą się wydawać na początku trudne do opanowania, w praktyce zaś są nieskomplikowane i nie wymagają zaawansowanej wiedzy matematycznej czy statystycznej.

Książka, którą oddajemy do rąk Czytelników, została napisana z myślą o studentach, pracownikach nauki oraz przedsiębiorcach, na co dzień borykających się z problemami dostosowywania poziomu obsługi logistycznej do wymogów coraz bardziej wymagających klientów. Mamy nadzieję, że w książce tej znajdą oni wiele rozwiązań i inspiracji do lepszego dostosowania polityki obsługi logistycznej do potrzeb konsumentów.

Sabina Kauf

Agnieszka TłuczakROZDZIAŁ 1 Pojęcie i istota logistycznej obsługi klienta

1.1. Pojęcie logistycznej obsługi klienta

Zagadnienia związane z obsługą klienta oraz dążeniami do wzrostu użyteczności dla nabywcy stają się podstawowymi determinantami sukcesu rynkowego przedsiębiorstw. Wynika to m.in. ze zmieniającej się roli klienta jako aktywnego uczestnika rynku. Klientem może być pojedyncza osoba (fizyczna, prawna) lub organizacja skupiająca różne osoby. Klient na rynku jest uprzywilejowany, posiada władzę nad sprzedawcą, gdyż jego potrzeby muszą być tak zaspokojone, aby był zadowolony. Pisał o tym już Adam Smith w pracy Bogactwo narodów, twierdząc, że „istotną i skuteczną kontrolę nad rzemieślnikiem sprawują klienci”. Prymat klienta nad oferentem uznaje także szkoła austriacka, kontynuująca myśl Ludwiga von Misesa. Zgodnie z nią konsumenci decydują o rodzaju dóbr, które mają być wytwarzane z wykorzystaniem rzadkich zasobów znajdujących się w dyspozycji społeczeństwa. Tym samym klient w ramach wolnego rynku dysponuje swobodą działania w sferze prywatnej własności, a jego wybory są ostateczne.

W myśl powyższego konsument jest suwerenem. Jego niezależność jest wyraźna, gdy porównuje się działanie rynku do codziennego plebiscytu. Każdy wydany przez konsumenta grosz jest głosem wskazującym oferty, na które społeczeństwo powinno przeznaczać swoje zasoby. Jeżeli większości nie spodobają się samochody w czerwone ptaszki, to społeczeństwo zorganizowane w oparciu o własność prywatną nie będzie trwoniło środków na produkcję takich pojazdów. Każdy ekscentryczny producent, który zlekceważy oczekiwania konsumentów, zostanie w krótkim czasie wyparty z rynku, a decyzja o tym, jakie produkować samochody, znajdzie się w rękach wytwórców lepiej dostosowujących się do preferencji ogółu. Tylko ten osiągnie sukces, kto zrozumie klienta i zaoferuje mu dokładnie to, czego on oczekuje, albo czego by oczekiwał, gdyby wiedział, że coś takiego istnieje.

Dzisiejszy konsument jest nie tylko suwerenem, ale coraz częściej despotą, a oferenci niestety nie mają innego wyboru, jak przybrać postawę nadwornego sługi. Ten nie tylko służy swemu władcy, ale także musi odgadywać jego życzenia. A te są coraz większe. I choć producenci prześcigają się w poszerzaniu oferty, to różnice techniczne i jakościowe między produktami coraz bardziej się zacierają. W efekcie rośnie znaczenie walorów niematerialnych elementów oferty, tzn. właściwej obsługi klienta, rozumianej jako zespół czynności związanych z realizacją oczekiwań klientów. Staje się ona warunkiem koniecznym (choć niewystarczającym) budowania zadowolenia i lojalności klientów. Powszechnie wiadomo, że zadowolony klient wróci i ponownie dokona zakupu, i zarekomenduje produkt, w efekcie czego może pociągnąć za sobą liczne grono konsumentów biernych, ulegających opinii innych.

Wśród kluczowych przesłanek wzrostu znaczenia obsługi klienta w kształtowaniu oferty i generowaniu przewagi konkurencyjnej należy także wymienić:

• procesy globalizacyjne, wymuszające wysoki poziom oferowanych usług dystrybucyjnych (jedną z najważniejszych miar osiągniętego poziomu obsługi staje się liczba dostaw w czasie),

• konieczność utrzymania wysokiej sprawności logistycznej, wymagająca stosowania kosztownego monitoringu i systemów kontroli realizacji procesów logistycznych,

• adaptację określonych filozofii obsługi klienta i związanych z tym strategii wpływających na ogólną kondycję finansową przedsiębiorstw,

• rozbieżności między oferowanym a oczekiwanym przez klientów poziomem obsługi, co może negatywnie wpłynąć na efekty ekonomiczne podmiotów gospodarczych.

Współcześni klienci są coraz mniej lojalni względem marek i coraz bardziej skłonni do dokonywania zakupu substytutów niemarkowych, których główną zaletą jest zazwyczaj niska cena. Jest to konsekwencją m.in. postępu technologicznego pozwalającego na tańsze wytworzenie produktów zaspokajających te same potrzeby tych samych klientów. W ten sposób niematerialne elementy oferty stają się kluczowym elementem konkurowania przedsiębiorstw.

Współczesny klient nie interesuje się wyłącznie materialnymi elementami oferty, np. awaryjnością produktów, ale także (a może przede wszystkim) czasem i nakładem pracy związanymi m.in. z usuwaniem awarii oraz dostawą części zamiennych, terminowością realizacji zleceń czy wysokością kar konwencjonalnych. A to oznacza, że klienci oczekują użyteczności produktu, także w sensie miejsca i czasu. W praktyce obsługa klienta koncentruje się na identyfikacji potrzeb, preferencji i motywów postępowania nabywców oraz ich zaspokajaniu.

W tym kontekście obsługa klienta jest elementem wspólnym marketingu i logistyki. Sfera marketingu przez zastosowanie narzędzi analitycznych pozwala na kreowanie popytu i kształtowanie innowacyjnych produktów, a poprzez instrumenty promocji – składa promesy użyteczności. Za realizację zapowiedzianych obietnic odpowiedzialna jest logistyka, która przez odpowiednie zarządzanie procesami transportowo-magazynowymi tworzy czasowo-przestrzenną dostępność produktów. Na obsługę klientów składa się więc wiele istotnych elementów, m.in. komunikacja z klientami, gromadzenie informacji o nich, wykonywane czynności w trakcie procesu sprzedaży oraz po zawarciu umowy. Niezmiernie ważnym czynnikiem polityki przedsiębiorstw jest także kształtowanie długotrwałych relacji z konsumentami.

W efekcie celem logistycznej obsługi klienta jest:

• zapewnić określoną jakość obsługi oraz dotrzymać obiecanego poziomu wykonania podstawowych jej elementów,

• dostarczyć korzyści (wartość dodana) w sposób efektywny,

• zapewnić uzyskanie pożądanych relacji między czasem złożenia zamówienia a jego realizacją,

• przyczynić się do wzrostu zadowolenia klienta.

W szerokim rozumieniu logistyczną obsługę klienta można postrzegać jako określone działania, tzn. zespół czynności związanych z dostawą i realizowanych w cyklu zamówienia. To także oferowanie i dotrzymywanie określonego poziomu jakości, w sensie standardów wykonywania jej fundamentalnych elementów zgodnie z życzeniami odbiorców. Obsługa klienta jest również pewną filozofią zarządzania i misją organizacji zapewniającej jej odpowiednio wysoką pozycję konkurencyjną.

Obsługę klienta najprościej można ująć jako zapewnienie klientowi odpowiedniego produktu zgodnie z logistyczną regułą 7W, zgodnie z którą dostarczenie wartości możliwe jest dopiero wtedy, gdy produkt będzie do dyspozycji klienta we właściwym miejscu i czasie. W tym kontekście obsługa klienta oznacza punktualne, pewne, niezawodne i zgodne z zamówieniami dostawy produktów. Obejmuje wszelkie działania związane z przyjmowaniem, przygotowaniem, realizacją i obsługą finansową zamówień, a także realizację zamówień, obejmującą komunikację z klientem, wysyłkę, przewozy, fakturowanie, kontrolę produktów i świadczenia gwarancyjne.

Nie wdając się w szerszy dyskurs definicyjny, proponujemy dla dalszych rozważań przyjąć, że logistyczna obsługa klienta oznacza zdolność systemu logistycznego do sprawnego i efektywnego zapewnienia oczekiwanej przez klientów użyteczności miejsca oraz czasu w procesie przemieszczania produktów między sprzedającym a kupującym. Natomiast wysoki poziom obsługi klienta gwarantujący wzrost użyteczności produktów to trwały i zadowalający obie strony kontrakt ekonomiczny pomiędzy producentem i klientem.

Obsługę klienta można rozpatrywać w ujęciu:

• czynnościowym – jako zbiór zadań wykonywanych w celu zadowolenia klienta (np. fakturowanie, realizacja reklamacji i zwrotów),

• wykonawczym – jako zbiór zadań związanych z wypełnianiem ustalonych standardów obsługi (np. procent niezawodności dostaw),

• procesowym – w sensie planowania, organizowania i kontrolowania całego cyklu zamówienia, kontaktów z klientami czy obsługi informacyjnej oraz dostaw.

Sprawność obsługi klienta często decyduje o wizerunku i sposobie postrzegania firmy przez konkurencję, a podstawowe kryterium oceny jej poziomu stanowią odczucia klientów, określane m.in. na podstawie badań bezpośrednich. Osiągnięcie satysfakcjonującego klientów poziomu obsługi wymaga identyfikacji ich oczekiwań względem formy i standardów obsługi. Wzrost poziomu obsługi prowadzi z jednej strony do podniesienia użyteczności oferty i większej sprzedaży (zysków), a z drugiej – do zwiększenia wydatków. Dlatego badania dotyczące gotowości klientów do akceptacji oferowanego poziomu obsługi powinny uwzględniać aspekt kosztowy tworzenia oferty. Jedynie wówczas możliwe będzie ustalenie równowagi między zyskami a kosztami, które nie powinny przekraczać poziomu dodatkowych dochodów uzyskiwanych ze sprzedaży produktów.

Wspomniane zależności można przedstawić w postaci krzywej kosztów krańcowych i wyników przybierających postać litery S. Na rysunku 1.1 zaprezentowano sytuację, w której poziom obsługi klienta nie jest optymalny z punktu widzenia maksymalizacji zysków przedsiębiorstwa. Podniesienie poziomu obsługi może poskutkować nie tylko wzrostem zysków, ale także poprawą pozycji konkurencyjnej. Jednak nie każda poprawa serwisu logistycznego prowadzi do wzrostu zysków, gdyż przekroczenie poziomu krytycznego może spowodować niższą dynamikę przychodów w stosunku do krańcowych kosztów obsługi. W konsekwencji nie każdy postulowany poziom obsługi powinien być oferowany wszystkim klientom. Zasadne jest raczej jego różnicowanie w zależności od obsługiwanego segmentu rynku – nie każdy konsument jest gotowy zapłacić więcej za wyższy poziom obsługi. Maksymalizując zysk, należy wybierać taki poziom obsługi, który w największym stopniu zwiększy różnicę między wzrostem przychodów ze sprzedaży a kosztami poniesionymi na jego uzyskanie.

Rysunek 1.1. Poziom obsługi klienta a wielkość sprzedaży i zyski przedsiębiorstwa

Źródło: na podstawie: F.J. Beier, K. Rutkowski, Logistyka, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1995, s. 47.

Kluczowym zadaniem współczesnych przedsiębiorstw jest dążenie do osiągnięcia możliwie najwyższego poziomu obsługi klienta przy jednoczesnym zmniejszaniu wydatków całkowitych, będących sumą kosztów wszystkich czynności składających się na realizację określonego poziomu obsługi klienta. Zmniejszenie kosztu całkowitego nie jest jednak możliwe przez obniżenie pojedynczego kosztu cząstkowego. Koszty te są współzależne, tzn. redukcja jednej pozycji (np. opakowania) może spowodować wzrost innej (np. uszkodzenia w transporcie).

Uzyskanie efektów ekonomicznych (relacji nakładów do efektów) satysfakcjonujących zarówno klientów, jak i dostawców, wymaga wypracowania takiego systemu obsługi klienta, który będzie skoordynowanym układem elementów tworzących sprawnie funkcjonującą całość. Powinien on precyzyjnie definiować cel i wynikające z niego priorytety działań, sposoby oraz środki realizacji. System obsługi klienta tworzy:

1. Część strategiczna – obejmująca obszar decyzji kadry menedżerskiej, formułującej cechy istotnie odróżniające przedsiębiorstwo od konkurencji, takie jak: postawa przedsiębiorstwa (misja, filozofia działania), zachowania, system identyfikacji wizualnej oraz komunikowania się z otoczeniem. W jej ramach identyfikowane są kluczowe czynniki zakupu, a także poziom zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy.

2. Część organizacyjna – integrująca działania wszystkich pracowników wokół misji, priorytetów i procedur, tak by możliwe było uzyskanie satysfakcji klientów. W tym celu niezbędne jest zbudowanie sprawnej komunikacji wewnętrznej oraz wykreowanie kultury organizacyjnej cechującej się otwartością, zaangażowaniem i współpracą.

3. Część operatywna – dotycząca pracowników obsługujących klientów. Dobrze wyszkoleni i umotywowani sprzedawcy są zdolni tworzyć długotrwałe relacje z klientami. Posiadanie profesjonalnej kadry warunkuje pozytywne nastawienie pracowników (wiara w siebie, swoje umiejętności i firmę), ich wiedza oraz umiejętności osobiste.

W niniejszych rozważaniach zastanawiałyśmy się, jaki poziom obsługi powinny oferować współczesne przedsiębiorstwa, aby klienci byli zadowoleni i lojalni. Nie da się udzielić odpowiedzi w tej kwestii, ponieważ nie istnieje produkt, a tym samym poziom obsługi, który zaspokoi te same potrzeby tych samych klientów. Ponadto niematerialny charakter obsługi klienta utrudnia jej porównanie, nawet wśród podmiotów z tej samej branży. Mimo to wzorcowy proces obsługi klienta powinien się cechować wysoką sterowalnością przez konsumenta i być dostosowany do jego potrzeb, gdyż nieusatysfakcjonowany klient zacznie korzystać z oferty konkurencji. Natomiast zadowoleni klienci będą lojalni, a postrzegane przez nich ryzyko dokonania zakupu w danej firmie będzie stosunkowo niewielkie.

1.2. Identyfikacja kluczowych elementów obsługi klienta

Stały wzrost znaczenia obsługi klienta jako czynnika generowania przewagi konkurencyjnej sprawia, że pochłania ona coraz większe zasoby podmiotów gospodarczych, które przywiązują coraz większą uwagę do kontroli sprawności, efektywności i ciągłego doskonalenia działań logistycznych na każdym etapie realizacji. W ujęciu tradycyjnym proces obsługi klienta rozpoczyna się w momencie złożenia zamówienia przez klienta, a kończy w chwili dostarczenia zamówionego towaru do adresata. Obejmuje zbiór wszelkich działań związanych z przygotowaniem zamówienia do realizacji, obsługą informacyjną, przygotowaniem produktów do wysyłki, obsługą płatności, instalacją, szkoleniem w zakresie użytkowania produktu, serwisem gwarancyjnym i pogwarancyjnym załatwianiem spraw spornych (reklamacje i zwroty) oraz obrotem opakowaniami. W nowym ujęciu proces podejmowania decyzji składa się z trzech faz: etapu prowadzącego do podjęcia decyzji zakupu (faza przedtransakcyjna), zakupu (faza transakcyjna) oraz tego, co się dzieje, kiedy produkt trafia do adresata (faza potransakcyjna). Dlatego proces obsługi klienta musi znacznie wykraczać poza samą realizację zamówienia.

Z logistycznego punktu widzenia najistotniejsze wydają się elementy fazy transakcyjnej, tzn. te, które bezpośrednio zaangażowane są w fizyczny przepływ produktu od producenta do konsumenta, m.in. jego dostępność, cykl realizacji zamówienia, informacje związane z zamówieniem i niezawodność dostaw. Elementy polityki przedtransakcyjnej odnoszą się do wszystkich programów i działań w zakresie przygotowania procesu obsługi klienta, opracowania zasad polityki serwisowej, a także adekwatnej i gwarantującej elastyczność systemu logistycznego struktury organizacyjnej. W fazie potransakcyjnej znajdują zastosowanie wszystkie te elementy, które wspierają produkt w całym cyklu jego użytkowania oraz po jego zakończeniu.

W fazie przedtransakcyjnej najistotniejsze jest opracowanie strategii i polityki obsługi klienta. Na tym etapie kluczowe znaczenie ma identyfikacja preferencji odbiorców i ustalenie na ich podstawie odpowiednich standardów obsługi. Ważne jest także poinformowanie klientów o polityce obsługi i jej standardach. I choć faza ta nie ma większego związku z rutynowymi czynnościami logistycznymi (np. magazynowanie, kompletowanie), to w decydujący sposób wpływa na wielkość sprzedaży. Zadaniem obsługi klienta przed transakcją jest przekonanie klienta co do użyteczności produktu i możliwości zaspokojenia jego potrzeb. Działania w tej fazie urzeczywistniają się w postaci deklarowanej polityki obsługi klienta i określonych standardów odnoszących się do czasu, wygody, niezawodności i komunikacji, stworzenie odpowiedniej struktury organizacyjnej zdolnej do elastycznego reagowania na zmieniające się potrzeby klienta.

Pisemne sformułowanie polityki obsługi klienta pozwala odbiorcy zapoznać się z ofertą materialną i jej częścią usług niematerialnych, co pozwala zminimalizować niepewność zakupu. Ważne jest także określenie mierników obsługi klienta, które wykorzystuje się do mierzenia osiągniętych wyników i porównania ich z przyjętymi standardami (tabela 1.1).

Tabela 1.1. Przykładowe mierniki logistycznej obsługi klienta

+-----------------------------------+-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Mierniki | Logistyczna obsługa klienta |
| | |
| Elementy | |
+-----------------------------------+-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Terminowość dostawy | Prawdopodobieństwo dotrzymania uzgodnionego terminu realizacji dostawy lub doręczenia |
+-----------------------------------+-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Jakość dostawy | Stosunek wielkości dostawy pozbawionej naturalnych ubytków, szkód transportowych do całkowitej wielkości dostaw |
+-----------------------------------+-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Szybkość dostawy | Okres między przyjęciem zamówienia a realizacją dostawy |
+-----------------------------------+-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Niezawodność dostawy | Zgodność otrzymanej dostawy ze specyfikacją czasową |
+-----------------------------------+-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Kompletność dostawy | Zgodność otrzymanej dostawy ze specyfikacją asortymentową |
+-----------------------------------+-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Elastyczność dostaw | Podatność na zmiany wymagań klientów (technologiczne, sezonowe, asortymentowe) |
+-----------------------------------+-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Gotowość dostaw | Udział zamówionych towarów, które mogą być natychmiast wydane |
+-----------------------------------+-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Formalizm dostaw | Przyjęta procedura składania i realizacji zamówień, uwzględniania skarg, zażaleń, reklamacji |
+-----------------------------------+-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------+
| Komfort dostaw | Wygoda formy zamawiania dostawy przez klientów |
+-----------------------------------+-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------+

Źródło: M. Jedliński, Zarządzanie systemami logistycznymi, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 1998, s. 180.

Wdrożenie odpowiedniej struktury organizacyjnej powinno ułatwić komunikację wewnątrz firmy. Jest ona warunkiem koniecznym sprawnej i elastycznej obsługi klienta. Elastyczność dostaw oznacza zdolność systemu do dostosowywania się do zróżnicowanych wymagań odbiorców oraz dysponowanie odpowiednimi procedurami postępowania w sytuacjach kryzysowych. Przygotowanie procedur i instrukcji dla pracowników z zakresu obsługi klienta to punkt wyjścia jej sprawnej realizacji. Aby ułatwić proces obsługi i kształtować dobre relacje z klientem, wyznacza się kompetentnego pracownika odpowiedzialnego za kontakty z nim. Pracownik ten powinien być poddawany ustawicznemu kształceniu pozwalającemu na zapoznanie go z nowymi metodami zarządzania.

Istotę elementów transakcyjnych obsługi klienta oddaje stwierdzenie, że jest to zdolność systemu logistycznego do zaspokajania potrzeb klienta względem czasu i niezawodności dostaw, komunikacji z klientem oraz wygody składania zamówień przy możliwie najniższych kosztach. Faza ta decyduje o sprawnym i zgodnym z oczekiwaniami odbiorcy przeprowadzeniu transakcji, a jej elementy obejmują bezpośredni kontakt przedsiębiorstwa z nabywcą i są podstawową determinantą zadowolenia klienta z nabytego produktu.

Z perspektywy logistyki kluczowym elementem fazy transakcyjnej jest czas, który klient identyfikuje z czasem oczekiwania na dostawę oraz dostawę uzupełniającą. Dostawca utożsamia go zazwyczaj z okresem obsługi zamówienia. Niezależnie od perspektywy na czynnik czasu wpływa kilka niezależnych zmiennych, takich jak: przesłanie zamówienia, jego przetwarzanie, przygotowanie oraz dostawa. Akceptowalny przez klienta czas realizacji zamówienia, tzn. czas upływający od momentu złożenia zamówienia przez nabywcę do chwili otrzymania produktu czy usługi, można uzyskać dzięki sprawnemu zarządzaniu. Zgodnie z procedurą realizacja zamówienia składa się z następujących etapów:

1. Przesłanie zamówienia – zaczyna się od zainicjowania zamówienia przez klienta aż do chwili przyjęcia go przez dostawcę; przesłanie zamówienia zależy od zastosowanego kanału komunikacji (np. rozmowa z dostawcą, przesłanie zamówienia) i waha się od kilku sekund do kilku dni.

2. Opracowanie zamówienia – wiąże się z przetworzeniem informacji zawartej w zleceniu; jest funkcją organizacji obiegu dokumentów oraz środków technicznych i ewidencyjnych stosowanych w pracach biurowych; obejmuje: wprowadzenie zamówienia do systemu, sprawdzenie zdolności płatniczej klienta, dostępności towaru, możliwości technicznych realizacji lub przekazania informacji o nadejściu do innych komórek funkcjonalnych oraz sporządzenie niezbędnych dokumentów (magazynowych, przewozowych).

3. Przygotowanie zamówienia – obejmuje czynności i procesy towarzyszące fizycznemu przepływowi produktów (procesy manipulacyjne: kompletowanie, pakowanie, sortowanie załadunek, dostarczenia do klienta); przygotowanie zamówienia zależy od stosowanych systemów i technologii.

4. Wysyłka zamówienia – zaczyna się od momentu umieszczenia produktów w środkach transportu aż do chwili dostarczenia ich i rozładowania w punkcie odbioru wskazanym przez klienta; wysyłka zamówienia jest funkcją czasu przewozu i zależy od zastosowanego środka transportu.

5. Oczekiwania/zwłoki – to różnica czasu między złożeniem zamówienia u dostawcy a otrzymaniem produktu przez klienta; zależy od dostępności produktu w kanale dystrybucji oraz źródeł pozyskania zamówionych produktów (np. z zapasów własnych lub innych uczestników kanału logistycznego).

Im czas realizacji zamówienia będzie krótszy, tym klient będzie bardziej zadowolony. W efekcie będzie skłonny do dokonania powtórnego zakupu, stając się klientem lojalnym.

Kolejnym elementem transakcyjnej fazy obsługi klienta jest niezawodność rozumiana jako zdolność do zachowania przyjętych terminów i standardów realizacji zamówienia. Często jest ważniejsza niż czas dostawy, gdyż pozwala na odpowiednie zaplanowanie wielkości zapasów oraz poziomu zapasów bezpieczeństwa. Niezawodność ma szczególne znaczenie w przypadku dóbr o szybkich obrotach, sezonowych i podlegających modzie, a także nowo wprowadzanych produktów na rynek oraz o dużym nasileniu walki konkurencyjnej. W przypadku dóbr ekskluzywnych i innowacyjnych klienci są skłonni do przesunięcia terminu zakupu. Zagrożeniem są jednak produkty substytucyjne, których wprowadzenie na rynek może zredukować gotowość klientów do odroczenia zakupu. Warunkiem niezawodności dostaw jest bezbłędność realizacji wszystkich czynności wzdłuż całego łańcucha dostaw. Odzwierciedleniem niezawodności jest:

• terminowość i punktualność dostaw,

• solidność i sprawność świadczonych usług,

• realizacja dostaw zgodna z harmonogramem,

• sumienność i bezpieczeństwo dostaw gwarantowane przez przewoźnika,

• zdolność do udzielenia klientom pomocy technicznej,

• spełnienie wymagań i oczekiwań klientów.

Niezawodność oznacza także bezszkodowy stan produktu przy odbiorze. Wysoka lub bardzo wysoka bezszkodowość jest wymagana szczególnie w odniesieniu do produktów o wysokiej jakości i uznanym wizerunku. Zapewnienie wysokiego stopnia niezawodności jest kosztowne, co stwarza konieczność uwzględnienia stopnia gotowości nabywców do zaakceptowania szkód powstałych w transporcie. Dostateczna gotowość, dokładność i jakość dostaw stanowią podstawowe kryteria obsługi klienta. Dla wielu klientów, szczególnie instytucjonalnych, stanowią one podstawowe kryterium rozdziału zleceń. Niezawodność oznacza także zgodność merytoryczną (asortymentową) dostawy z zamówieniem. Rozbieżności w tym zakresie przynoszą straty u klienta, powodują konieczność złożenia kolejnego zamówienia oraz wzrost kosztów.

Proces komunikacji z klientami odzwierciedlający dialog między dostawcą a odbiorcą i pozwalający na kontrolę przebiegu realizacji zamówienia stanowi ważny element obsługi logistycznej. Typowym działaniem, pozytywnie ocenianym przez klientów, jest bieżące informowanie o stanie realizacji zamówienia i ewentualnych opóźnieniach (np. śledzenie przesyłek). Wczesne informowanie o pojawiających się utrudnieniach pozwala na szybką reakcję i zadowalające rozwiązanie problemów. Sprawny system komunikacji jest warunkiem sine qua non budowania trwałych relacji z klientami, opartych na wzajemnym zaufaniu. Skuteczną informację umożliwiają elektroniczne systemy wymiany danych (EDI) i elektroniczne systemy identyfikacji towarów (kody kreskowe). Istotą komunikacji z klientami jest:

• informowanie o dostępności towaru, możliwym terminie realizacji oraz opóźnieniach,

• wyjaśnianie reklamacji i skarg w stosunku do serwisu najpóźniej w dniu następującym po zgłoszeniu zażalenia oraz informowanie o sposobie dalszego postępowania,

• monitorowanie stanu realizacji zamówienia.

Informacje rzetelne, dokładne i na czas są warunkiem zadowolenia klienta i poprawy pozycji konkurencyjnej oraz wizerunku przedsiębiorstwa.

Ostatnim elementem fazy transakcyjnej jest wygoda, czyli ułatwienia związane z postępowaniem dotyczącym zakupu. Wygoda polega na elastyczności realizacji zamówienia dostosowanej do potrzeb klienta, tzn. w sprzyjającym dla niego terminie (niezależnie od pory dnia), częstotliwości, z wykorzystaniem preferowanego środka transportu. To także komfort złożenia zamówienia polegający na różnych możliwościach (telefon, fax, e-mail, poczta konwencjonalna).

Z punktu widzenia budowania długotrwałych relacji z klientami bardzo ważne są elementy fazy potransakcyjnej. Dla wielu klientów, szczególnie instytucjonalnych, serwis posprzedażowy jest kluczowym czynnikiem doboru dostawców. Elementy te obejmują wszelkie usługi niezbędne w trakcie użytkowania i eksploatacji produktu, takie jak: montaż, naprawy objęte gwarancją i rękojmią pogwarancyjną, załatwianie reklamacji i skarg, przeglądy techniczne i naprawy po okresie gwarancyjnym, instalowanie wyposażenia dodatkowego lub modernizację zakupionego produktu, instrukcje i szkolenia dla nabywcy, utylizację oraz przyjęcie produktów zużytych. Obsługa potransakcyjna realizowana jest po dokonaniu zakupu przez klienta, jej standardy opracowywane są już na etapie ustalania polityki obsługi. Ich sprawne wypełnienie jest gwarantem niezakłóconych dostaw części zamiennych i materiałów zgodnie z zasadą 7W. Istotne jest również monitorowanie produktu w trakcie całego cyklu życia, co pozwala na wczesne wykrycie wad i uszkodzeń.

Zróżnicowane preferencje i wzorce zachowań klientów stwarzają potrzebę ich dostosowywania do potrzeb każdego obsługiwanego segmentu rynku. W tym celu konieczne jest dokonanie segmentacji, czyli podziału nabywców na względnie homogeniczne grupy różniące się między sobą reakcją na ofertę przedsiębiorstwa. Klasyfikacji klientów można dokonać ze względu np. na preferowany sposób i czas realizacji zamówienia, wielkość zamówień oraz poziom generowanych przez nich zysków.

1.3. Logistyczna obsługa klienta a segmentacja rynku

U podstaw procedury segmentacji rynku leży założenie braku produktów (serwisu) zaspokajających wszystkie potrzeby wszystkich klientów. W konsekwencji należy dokonać podziału nabywców na względnie jednorodne grupy, do których będzie adresowana odrębna oferta. I choć segmentacja jest domeną marketingu, to rosnące potrzeby odbiorców w stosunku do serwisu logistycznego czynią koniecznym poszerzenie kryteriów ich klasyfikacji o aspekty logistyczne.

Identyfikacja segmentów charakteryzujących się wysokimi wymaganiami wobec poziomu obsługi logistycznej prowadzi do redukcji kosztów ponoszonych przez klientów i wzrostu lojalności wobec oferenta. Poza tym oferowanie adekwatnych do potrzeb ostatecznych odbiorców usług logistycznych pozwala na ustalenie ceny na wyższym poziomie niż u konkurencji. Każda modyfikacja produktu (np. materiał, kolor, forma, opakowanie) stanowi nowy produkt logistyczny wymagający oddzielnego magazynowania, podziału i zarządzania nim, a zarazem stwarza możliwość oferowania go innemu segmentowi rynku. Związana jest ze wzrostem kosztów znajdujących odzwierciedlenie w (wyższej) cenie.

Z logistycznego punktu widzenia segmentacja oznacza identyfikację grup odbiorców o podobnych upodobaniach i oczekiwaniach w zakresie świadczeń logistycznych, takich jak poziom, jakość, niezawodność, elastyczność dostaw. Procedura segmentacji rynku koncentruje się nie tylko na wyodrębnieniu i charakterystyce potencjalnych grup nabywców, ale przede wszystkim na identyfikacji ich wymagań względem oferty oraz technologicznych możliwości realizacji (rysunek 1.2).

Uwzględnienie w segmentacji elementów obsługi klienta wymaga identyfikacji kryteriów oceny jej poziomu. Zwykle dokonywana jest ona na podstawie przeżyć subiektywnych (choć oceniane są kryteria obiektywne). Przeprowadzenie procedury segmentacji wymaga realizacji kilku następujących po sobie faz:

• identyfikacja głównych elementów obsługi,

• określenie i przypisanie znaczenia wyodrębnionym elementom,

• grupowanie nabywców według podobieństwa preferencji w sferze obsługi.

Procedura segmentacji rozpoczyna się od ustalenia listy czynników determinujących poziom obsługi klienta ustalanych na podstawie badań pierwotnych porządkujących kryteria od najbardziej do najmniej preferowanych. Identyfikacja elementów obsługi może być przeprowadzona również metodą punktową. Każdy respondent przyporządkowuje wymienionym kryteriom taką liczbę punktów, by suma wszystkich wynosiła np. 100.

Wspomniane metody identyfikacji są efektywne, gdy liczba wyodrębnionych kryteriów nie jest zbyt duża. Najlepszą metodą identyfikacji preferowanych kryteriów obsługi wydaje się być metoda trade-off oparta na koncepcji współzależności. Bazuje ona na założeniu, że na rynku nie występuje produkt, który spełniałby wszystkie kryteria wyboru preferowane przez nabywców. Dlatego spośród wielu marek dokonują oni wyborów polegających na przedkładaniu jednej nad drugą. Trade-off bazuje na prezentacji prawdopodobnych elementów obsługi, z których klienci tworzą preferowane przez siebie kombinacje.

Rysunek 1.2. Segmentacja a określenie wymagań względem poziomu obsługi klienta

Źródło: opracowanie własne na podstawie: R. Köhler, Beiträge zum Marketing-Management. Planung, Organization, Controlling, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1991, s. 28.

Identyfikacja kluczowych elementów obsługi klienta jest podstawą wyodrębnienia segmentów zewnętrznie heterogenicznych i wewnętrznie homogenicznych. Segmentacja rynku dokonuje się w procesie badań z użyciem procedury badawczej i obejmuje następujące fazy:

• określenie obszaru działania przedsiębiorstwa,

• identyfikacja potrzeb, które przedsiębiorstwo zamierza zaspokoić,

• wstępne wyodrębnienie segmentów rynku,

• określenie potrzeb zgłaszanych w każdym segmencie,

• nadanie nazw wyodrębnionym segmentom rynku,

• wybór segmentów docelowych.

Procedura segmentacji może być zorientowana na potrzeby nabywców i zasięg geograficzny, którego punktem wyjścia są granice rynków regionalnych. Segmentację geograficzną można przeprowadzić dla rynków krajowych i międzynarodowych. Podział taki jest szczególnie ważny z punktu widzenia obsługi logistycznej, gdyż oczekiwania serwisowe mieszkańców różnych krajów są odmienne.

Wyodrębnienie geograficzne stanowi możliwość stworzenia logistycznej koncepcji segmentacji rynku polegającej na misji logistycznej. Wówczas segment rynku może być obsługiwany przez taki sam poziom i kompozycję komponentów usług logistycznych, np. może różnicować dostawców lub sposób obsługi (rozwiązania standardowe lub indywidualne). Takie rozwiązanie stanowi kompromis między zindywidualizowanym wykorzystaniem marketingu zróżnicowanego i celem logistycznym, czyli łączeniem strumieni towarowych.

W celu segmentacji rynku wykorzystuje się modele jednostopniowe, w których przyjmuje się za kryterium podziału koszty i czas realizacji zamówień, oraz modele wielostopniowe, realizowane etapowo, uwzględniające coraz bardziej szczegółowe kryteria. Prototyp wielostopniowych metod segmentacyjnych został opracowany w 1972 r. przez Ronalda Franka, Williama Masseya i Yormana Winda, a zmodyfikowany w 1974 r. przez Yormana Winda i Richarda Cardozo. Najprostszym modelem wielostopniowym jest model dwustopniowy, składający się z makro- i mikrosegmentacji (tabela 1.2).

Tabela 1.2. Porównanie wieloszczeblowych modeli segmentacji

Wind, Cardozo (1974)

Scheuch (1975)

Gröne (1977)

Makrosegmentacja

Kryteria organizacyjne, np.:

• wielkość przedsiębiorstwa,

• struktura organizacyjna,

• częstotliwość powtórzonych zakupów,

• obszary zastosowania produktu.

Dostateczna różnorodność segmentów – segmentacja zakończona; jeżeli nie – trzeba się posłużyć drugim stopniem.

ETAP I

Kryteria związane z otoczeniem:

• demograficzne charakterystyki przedsiębiorstwa (np. lokalizacja),

• zachowania nabywców,

• wpływ otoczenia, np. czynniki polityczne, technologiczne.

ETAP I

Kryteria organizacyjne:

• demograficzne charakterystyki przedsiębiorstwa,

• instytucjonalizacja funkcji,

• organizacyjne zasady zaopatrzenia, np. wartościowanie ofert.

Mikrosegmentacja

Kryteria opisujące nabywców:

• charakterystyki demograficzne, społeczne, osobiste itp.,

• wymagania wobec obsługi logistycznej.

Etap II

Kryteria wewnątrzorganizacyjne:

• system celów,

• system restrykcji,

• struktura hierarchiczna.

Etap II

Kryteria wewnątrzorganizacyjne:

• wielkość i charakterystyka segmentu itp.

Etap III

Charakterystyki nabywców:

• wiek,

• zawód,

• pochodzenie społeczne itp.

Etap III

Charakterystyki nabywców:

• zachowania nabywców,

• sposób pozyskiwania informacji,

• postawy itp.

Źródło: H. Langer, Segmentierung für den europäischen Markt, Gabler, Wiesbaden 1991, s. 60.

Pierwszy etap bazuje na kryteriach wewnątrzorganizacyjnych, a wyodrębnione segmenty oceniane są pod względem homogeniczności i różnorodności reakcji nabywców. Odpowiednia jednorodność nabywców pozwala na zakończenie procedury segmentacji. Ich zbyt duża różnorodność inicjuje drugi etap uwzględniający kryteria intra- i interpersonalne (np. osobowość, zachowania decyzyjne), pozwalające na identyfikację innowatorów (rysunek 1.3). Dwustopniowy model segmentacji jest pomocny także w formułowaniu strategii obsługi klienta. Wówczas stanowi podstawę dywersyfikacji polityki obsługi wobec różnych grup odbiorców. Potrzeba różnicowania wynika z przeświadczenia, że nabywcy tworzą grupy o różnej atrakcyjności.

Sposób postępowania przedstawia macierz materiałów i usług (rysunek 1.4). W główce macierzy przedstawione są wymagania wobec obsługi klienta, a w pionie oferowane produkty odpowiadające statystyce obsługiwanych rynków.

Na podstawie macierzy tworzone są logistyczne rodziny produktów wymagające tych samych czynności logistycznych, a zapotrzebowanie na określony poziom serwisu logistycznego stanowi podstawę kształtowania standardów i polityki obsługi.

Dalszej modyfikacji modeli wielostopniowych dokonali m.in. Fritz Scheuch i Alois Gröne. Każdy z modeli bazuje na trójszczeblowej procedurze realizacji. W pierwszym etapie uwzględnia się kryteria organizacyjne lub związane z otoczeniem. Na tym etapie tworzy się macierz produkt–rynek (rysunek 1.5).

Etap drugi bazuje na sprecyzowaniu charakterystyk wewnątrzorganizacyjnych. W trzecim – dokonuje się podziału i grupowania rynku według indywidualnych cech nabywców, aby możliwe było wyodrębnienie klientów o homogenicznych wymaganiach względem obsługi klienta.

Rysunek 1.3. Dwustopniowy model segmentacji dla produktów elektronicznych

Źródło: K.-H. Strohman, M. Kilche, Innovationsmarketing: Markterschließung für Systeme und Bürokommunikation und Fertigungsautomation, Gabler, Wiesbaden 1989, s. 77.

Rysunek 1.4. Macierz materiałów i usług wykorzystywana jako podstawa segmentacji rynku

Źródło: S. Kauf, Badania rynkowe w sferze marketingu i logistyki, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole, 2004, s. 172.

Rysunek 1.5. Przykład macierzy produkt–rynek

Źródło: S. Kauf, Badania rynkowe w sferze marketingu i logistyki, op. cit., s. 174.

Wskazane modele segmentacji rynku różnią się między sobą szczegółowością podziału i dokładnością wytycznych względem oczekiwanej oferty. Im zaoferowany poziom obsługi będzie lepiej dostosowany do potrzeb nabywców, tym będą oni bardziej zadowoleni, co się przełoży na ich lojalność względem oferenta.

1.4. Logistyczna obsługa klienta a jego zadowolenie

Zmiany technologiczne, konkurencyjne, postępująca globalizacja i różnicowanie form działalności w sferze obsługi rynku wpływają na postrzeganą przez konsumenta wartość oferty. Klienci mają wiele możliwości zaspokojenia swoich potrzeb, dlatego ich wymagania i oczekiwania wzrastają, przez co dostarczenie im satysfakcjonującego ich produktu staje się zadaniem coraz trudniejszym, a prowadzone przez przedsiębiorstwa działania marketingowe korzystające z klasycznej reguły marketingu 4P stają się niewystarczające.

W konsekwencji firmy podejmują wiele działań skupiających się na niematerialnych elementach oferty, których głównym zadaniem jest tworzenie, umacnianie i utrzymywanie długookresowych oraz opłacalnych więzi z celowo dobraną grupą klientów. W literaturze działania takie określane są mianem marketingu relacji. Koncepcja ta uzależnia sukces przedsiębiorstwa nie tyle od pozyskania nowych klientów, ile od ich utrzymania w dłuższym czasie. Utrzymanie klientów może być nawet o 30–40% tańsze niż zdobycie nowych. Co więcej, pięcioprocentowe zmniejszenie odpływu klientów może spowodować nawet od 25 do 35% przyrostu zyskowności firmy.

Punktem wyjścia kształtowania relacji z klientami jest ich zadowolenie po dokonaniu zakupu. Jest to odczucie klienta (pozytywne, negatywne) w stosunku do wartości, którą otrzymał jako efekt skorzystania z określonej oferty. Zadowolenie to kombinacja pozytywnych walorów produktu, jego ceny, serwisu i obsługi klienta. Konsument jest usatysfakcjonowany, gdy otrzymał to, czego się spodziewał, lub gdy jego oczekiwania zostały przewyższone, co prowadzi do powtórzenia zakupów u tego samego oferenta. Poziom zadowolenia związany jest z percepcją, czyli postrzeganiem oferty. Zadowolenie jest stopniowalne, gdyż konsument może być ukontentowany z niektórych cech produktu (np. marki). Odczucia konsumenta po zakupie mogą być bezpośrednią reakcją na korzystanie z produktu lub całkowitą odpowiedzią na serię doznań sytuacyjnych.

Dążąc do utrzymania długotrwałych relacji z klientami, przedsiębiorstwa chcą dostarczyć nabywcom produktu czy usługi o maksymalnej wartości. W tym celu firmy są zobowiązane do ustawicznej identyfikacji potrzeb nabywców i rozumienia pojęcia wartości tak samo, jak ją rozumie klient. Jedynie wówczas możliwe jest opracowanie i dostarczenie oczekiwanej wartości w postaci oferty dającej pełną satysfakcję. Zadowolenie klienta jest punktem wyjścia do zyskania jego lojalności. By klient mógł być lojalny, najpierw musi być zadowolony.

Rodzaj lojalności oraz typy stosunków między klientem a oferentem pozwalają na wyodrębnienie różnych stopni lojalności, które w literaturze przedmiotu przedstawiane są jako piramida, kontinuum (rysunek 1.6).

Rysunek 1.6. Drabina lojalności klienta

Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Christopher, A. Payne, D. Ballantyne, Relationship Marketing, Butterworth-Heinemann Ltd., Oxford 1991.

Analiza drabiny lojalności klienta pozwala stwierdzić, że obecnie niewystarczające jest zaspokajanie potrzeb coraz większej rzeszy nowych nabywców jedynie przez klasyczne instrumenty oddziaływania na rynek. Siła wpływu konkurencyjnego leży głównie w przewyższaniu oczekiwań klientów. Niemniej najlepszym rozwiązaniem jest traktowanie klienta jako partnera współuczestniczącego w tworzeniu relacji, wpływającego na jakość obsługi i konkurencyjność firmy.

Lojalność należy rozpatrywać w ujęciu dynamicznym, co oznacza, że postawa lojalnościowa pod wpływem kontaktów klienta z dostawcą ulega zmianie. Powstaje w wyniku obserwacji i ocen poczynań rynkowych dostawców. Dla przedsiębiorstw jest wyzwaniem i motorem realizacji działań o charakterze podstawowym związanym z tworzeniem samej możliwości zaspokajania potrzeby klienta na poziomie powszechnie przyjętych standardów. Wymaga także wypełniania oczekiwań dodatkowych przez tworzenie nowych okoliczności i sposobów kształtowania oferty.

Kształtowanie odpowiedniego poziomu logistycznej obsługi klienta wymaga stałego pomiaru zadowolenia nabywców. Rozróżnia się metody pomiaru obiektywne (dotyczące pomiaru wielkości i wartości obrotów, udziału w rynku, liczby nabywców, którzy odeszli do konkurencji) i subiektywne (badania są zorientowane na wydarzenia i atrybuty). W metodach obiektywnych zadowolenie nabywcy jest wynikiem wartościowania wydarzeń (elementów transakcji) między kupującym a sprzedającym. W metodzie subiektywnej ocenie podlegają elementy (atrybuty) oferty produktowej, a analizowane są m.in. reklamacje.

Zadowoleni klienci są najczęściej klientami lojalnymi, choć zdarza się, że i w takich przypadkach zdarzają się wyjątki. W takiej sytuacji konieczne jest podjęcie działań zmierzających do przyciągnięcia klientów zadowolonych, ale nielojalnych. W tym celu tworzy się macierz przedstawiającą procentowy udział klientów lojalnych i zadowolonych, która stanowi podstawę wnioskowania o zakresie niezbędnych działań (rysunek 1.7).

Analiza ta dostarcza adekwatnych i gwarantujących skuteczność danych, jedynie gdy została przeprowadzona na podstawie jasno ustalonych kryteriów, np. charakterystyk indywidualnych klientów, rodzaju produktów i atrybutów oferty. Należy ją uzupełnić również badaniami identyfikującymi te elementy obsługi, które determinują zadowolenie lub jego brak u klienta. Wówczas możliwa jest optymalizacja najważniejszych parametrów obsługi.

Rysunek 1.7. Macierz zależności zadowolenia i lojalności klienta

Źródło: A. Herrmann, Ch. Homburg, M. Klarmann, Handbuch Marktforschung: Methoden – Anwendungen – Praxisbeispiele, Gabler Verlag, Wiesbaden 2008, s. 923.

Rysunek 1.8. Hipotetyczny profil zadowolonych nabywców

Źródło: opracowanie własne na podstawie: R. Rudolph, Kundenzufriedenheit im Industriebereich, Gabler, Wiesbaden 1998, s. 97.

Określenie zależności i związków między elementami obsługi a ich wpływem na zadowolenie klienta może nastąpić z wykorzystaniem np. analizy czynnikowej, przyczynowo-skutkowej czy conjoint measurement. Realizacja procedur analitycznych pozwala określić profil zadowolonych klientów, będący wynikiem zależności między ważnością parametrów obsługi a rzeczywistą ich realizacją (rysunek 1.8).

Pozycjonowanie profili nabywców w polach macierzy pozwala na określenie implikacji strategicznych. Przedsiębiorstwo znajduje się w obszarze idealnym, gdy zdolność realizacji ważnych parametrów obsługi klienta jest wysoka, a przy parametrach mniej istotnych – odpowiednio niższa. W tym przypadku należy dążyć do wzrostu poziomu parametrów znajdujących się po lewej stronie (deficyt działań) powyżej pola określającego działania idealne. Parametry poniżej skłaniają do działań, które je poprawią.