Zarządzanie milenialsami - ebook

Przedmowa

Czy nie możemy po prostu dać sobie spokój z milenialsami i zacząć zatrudniać kolejne pokolenie?

Przyznaj się, taka myśl zaświtała w twojej głowie. I wiesz co? Nie jesteś w tym osamotniony! Publiczność wciąż mnie o to pyta, kiedy opowiadam o milenialsach i przywództwie.

Dziś milenialsi przedstawiani są jako uzależnieni od rozrywki, roszczeniowi dwudziestoparolatkowie, którym wszystko „się należy” i którzy nie są w stanie oderwać wzroku od ekranu smartfona, żeby podać ci rękę.

Generacja Y nie jest pierwszym pokoleniem młodych, które dorobiło się złej reputacji. Gdyby stereotypy były prawdziwe, każdy przedstawiciel pokolenia X byłby fanem grunge’u, a każdy przedstawiciel pokolenia baby boomers byłby bezużytecznym hipisem, każdy tradycjonalista zaś nienadającym się do niczego greaserem – zawadiaką z włosami wysmarowanymi brylantyną.

Pokolenia nie powstają w próżni. Są niedoskonałym produktem ukształtowanym przez rodziców, popkulturę i politykę. Milenialsi urodzili się w ekonomicznym boomie, a studia kończyli w czasach potężnego krachu. Wychowaliśmy się na internecie. Żyjemy w świecie, w którym wiedza nie ma granic, a platformy informacyjne zapewniają płynność faktów.

Dzisiejsi menedżerowie przyglądają się temu pokoleniu z rozbawieniem i zakłopotaniem. Dla nich jesteśmy przerażający, dziwni i inspirujący.

Wrzuć w Google hasło „milenialsi”, a zaleją cię nagłówki: „Milenialsi oczekują podwyżki i awansu w pierwszym roku pracy”. „Nadchodzą milenialsi. Jesteś gotowy na ich ego?”. „Oczekiwanie lojalności od pokolenia Y może być oczekiwaniem nadmiernym”.

Krytycy nie mają racji.

Kiedy przyglądam się mojemu pokoleniu, nie widzę samolubnych, leniwych i szurniętych dzieciaków. Widzę osoby z pasją, zaangażowane w kwestie sprawiedliwości społecznej, chcące zmienić świat na lepsze, oraz ludzi, którzy naprawdę zasługują na poważne traktowanie.

Milenialsi odmawiają zaakceptowania status quo. Chcemy karier w krzyżujących się gałęziach przemysłu. Ufamy prawdziwym przywódcom. Pragniemy zdobywać doświadczenia trwające dłużej niż chwilę. Nasze ulubione czasowniki to: zaburzyć, marzyć, cyfryzować i równoważyć.

Ukończyłam college w 2009 roku, kiedy recesja osiągnęła szczyt i znalezienie dobrze płatnej pracy było trudne (czytaj: niemożliwe). Jednak z odrobiną szczęścia mi się udało. Miałam pracować w firmie zajmującej się konsultingiem politycznym przy ogólnostanowych wyborach w Kalifornii.

Pierwszy dzień w pracy. Cztery tygodnie wcześniej kończyłam studia. Tego dnia wkroczyłam na drogę reszty mojego życia.

Patrząc wstecz, widzę twarze moich rodziców, którzy mi kibicują. Czuję wsparcie profesorów i presję, żeby byli ze mnie dumni.

Idę krok po kroku, mijając wielkie szklane drzwi prowadzące ku przeznaczeniu.

Recepcjonistka powitała mnie w lobby i poprosiła, żebym poszła za nią do mojego biura. „Mam biuro? Moi znajomi wciąż przyjmują zamówienia na kawę, a ja mam własne biuro!” – pomyślałam. Zanim zdążyłam wyobrazić sobie kolor mego pokoju, recepcjonistka zatrzymała się przed zamkniętymi drzwiami i powiedziała: „Proszę, to tu! Gdyby pani czegokolwiek potrzebowała, proszę dać mi znać”.

Popatrzyłam na drzwi z napięciem. To tu. Nacisnęłam klamkę i popchnęłam drzwi. Zanim dane mi było rzucić się, żeby obejrzeć dokładnie biuro, uderzył mnie smród wybielacza.

To tu, moje biuro. Wcześniej mieścił się tu schowek na środki czystości, a teraz pomieszczenie stało się moim osobistym centrum twórczej pracy. Kiedy opary zwietrzały, usiadłam i zaczęłam się urządzać. Nie miałam pojęcia, na czym będzie polegała moja praca, ale w tamtym momencie czułam, że mi się udało.

Praca nie była tym, czego się spodziewałam. Pracowałam do późna. Zadania projektowe były skomplikowane. Kultura organizacji była mi obca i mnie nudziła. Sześć miesięcy później mój menedżer zauważył zmianę mojego nastroju. Zabrał mnie do swojego biura i zrobił coś niebywałego.

– Gabrielle – powiedział – wiem, że pewnie nie robisz tego, czego się spodziewałaś. I wiem, że nie jest to takie fajne i ekscytujące, jak zakładałaś.

Starałam się nie potakiwać. „Czy on właśnie mnie zwalnia?” – pomyślałam.

– Ale chciałem ci podziękować – mówił dalej. – Kiedy ty lepiej obsługujesz swoich klientów, pomagasz nam wszystkim robić to lepiej. Więc: dzięki.

To było to. W 60 sekund na zawsze zmieniło się moje rozumienie zarządzania. Zarządzanie milenialsami będzie miało podobny wpływ na każdego, kto tę książkę przeczyta.

Chip i Mick analizowali motywacje kierujące działaniami milenialsów. Przeprowadzili badania, żeby zebrać dane z pierwszej ręki na temat sposobu komunikowania się osób należących do tego pokolenia. Opracowali wnikliwe materiały dla liderów z każdej branży, żeby umożliwić stworzenie środowiska lepiej dopasowanego do potrzeb różnych pokoleń.

Chcę ci pogratulować sięgnięcia po tę publikację. To pierwszy krok na drodze do stworzenia fantastycznego miejsca pracy. Organizacje, które stosują się do zaleceń przedstawionych w tej książce, są liderami w swoich branżach, natomiast te, które odmawiają ich uznania, zostają daleko w tyle.

Jedynym miejscem, w którym istnieje konflikt pokoleń, jest nasza głowa. Praca z zespołami korporacyjnych menedżerów nauczyła mnie, że każdy pracownik chce tego, czego milenialsi: spełnienia, uznania, docenienia i wynagrodzenia.

Ta książka dostarcza ogromnej wiedzy na temat zarządzania następnym pokoleniem. Ale poza zarządzaniem milenialsami ta publikacja fundamentalnie zmieni ciebie jako przywódcę i sposób, w jaki odnosisz się do innych.

Przygotuj się na wstrząs dla umysłu. Przygotuj się na zrozumienie milenialsów.

Gabrielle Jackson Bosché,

autorka 5 Millennial Myths: The Handbook for Managing and Motivating MillennialsPodziękowania

Chcemy podziękować dr. Joelowi Schwarzbartowi za jego ogromne wsparcie. Jego wpływ, wiedza i mądrość znajdują odzwierciedlenie na stronach tej książki. Wykonał tytaniczną pracę, redagując manuskrypt. Dziękujemy Markowi Stumpowi za pomoc w koordynowaniu naszych wysiłków. Pragniemy również wyrazić naszą wdzięczność zespołowi Margret McBride Literary Agency za wiarę w naszą pracę.

Dziękuję mojej żonie Lisie i czwórce naszych dzieci (Chase’owi, Chance, Chandlerowi i Charlize). Są moją inspiracją. Cholene Espinoza i Ellen Ratner zasługują na podziękowania za ich wsparcie, wiarę i pomysły.

Dziękuję nieżyjącym już dr. Normanowi Shawchuckowi i dr. Rogerowi Heuserowi za nauczenie mnie, żeby przed zapytaniem „jak?”, pytać „dlaczego?”. Dziękuję dr. Alowi Guskinowi, założycielowi programu dla doktorantów Leadership and Change na Antioch University, za kierowanie moim rozwojem w ramach tego projektu.

I dziękuję studentom z moich zajęć Management 470 za to, że stawiali przede mną wyzwania w takim samym stopniu, jak ja starałem się stawiać wyzwania przed nimi. Dziękuję za wsparcie moim współpracownikom z Concordia University Irvine.

Chip Espinoza

Dziękuję Louise Ukleja za jej wieloletnie, niezachwiane wsparcie. Doceniam jej wkład w każdy projekt. Dziękuję moim dzieciom, Markowi i Michelle, za pokazanie mi zniekształceń mojego postrzegania wynikających z osobistych doświadczeń. Dostałem od nich nową soczewkę, przez którą mogę zrozumieć różnice pokoleniowe i wartości leżące u ich źródeł.

Dziękuję Davidowi i Brianowi Lucasom oraz Bonita Bay Group za ich wsparcie i uczestnictwo na poszczególnych etapach rozwoju naszych pomysłów.

Dziękuję dr. Kenowi Blanchardowi za wsparcie i krytykę przy powstawaniu tej książki. Dziękuję też mojemu poprzedniemu współautorowi i przyjacielowi dr. Robertowi Lorberowi, który pozwolił nam skontaktować się ze swoimi klientami, umożliwiając nam prowadzenie badań.

Mick UklejaWprowadzenie. Bliskie spotkania z innym sortem

Ręka w górę, jeśli zetknąłeś się w pracy z młodszym pracownikiem, który wprawił cię w osłupienie. Wyluzuj, nie jesteś sam!

Dziś na rynku pracy mamy cztery pokolenia (budowniczych milenialsów), z których trzy przez ponad dekadę dobrze się ze sobą dogadywały. Dlatego skupimy się na obszarze, w którym pojawia się najwięcej lęków – między nowymi graczami (milenialsami) a innymi kohortami wiekowymi.

Nieustająco zadziwia nas wrażenie, jakie na ludziach robi temat zarządzania milenialsami. Kiedy w kolejce po kawę, w samolocie albo na przyjęciu rozmawiamy o naszych badaniach, wywołujemy poruszenie. I chociaż ludzie są zainteresowani naszymi wynikami, z chęcią dzielą się swoimi doświadczeniami. Istnieją spore szanse, że skoro kupiłeś tę książkę, ty również przeżyłeś swoje. Doświadczyłeś napięcia.

Kilka lat temu zaczęliśmy dostrzegać rosnącą frustrację wśród menedżerów i liderów biznesu w związku z integracją młodszych pracowników w ich organizacjach. Sprawy, które w przeszłości były dość proste – jak rekrutacja, utrzymanie pracowników i ich wynagradzanie – dziś wydają się trudniejsze niż kiedykolwiek wcześniej. I nie tylko my to dostrzegliśmy. Gazety, czasopisma, specjalne magazyny, niszowe publikacje, 60 Minutes, a nawet filmy podchwyciły zjawisko milenialsów w miejscu pracy. Historie przedstawiają reakcje sięgające od zdumienia po oburzenie. Reakcje te są skutkiem zachowań pracowników z pokolenia Y i wyznawanych przez nich wartości. Milenialsi wydają się wyraźnie inni od poprzednich pokoleń – ich pojawienie się narusza normy od dekad obowiązujące na rynku pracy.

Książka ta jest wynikiem dwuletnich badań mających sprawdzić, jak menedżerowie mogą skutecznie zarządzać pracownikami z pokolenia Y w obliczu wspomnianych trudności. Chcieliśmy „wejść” w dynamikę relacyjną. Naszym celem była identyfikacja zachowań i cech ujawnianych przez milenialsów, które menedżerowie uznawali za problematyczne. Przeprowadziliśmy wywiady z setkami menedżerów i pracowników w różnorodnych środowiskach pracy. Dane z wywiadów były podstawą do zbudowania modelu, który wyjaśniamy w kolejnych rozdziałach. Model ilustruje różnorodne wartości wyznawane przez każde pokolenie. Przedstawia również, w jaki sposób zachowania ujawniane przez osoby wyznające owe wartości bywają błędnie postrzegane i jak taki błędny odbiór prowadzi do międzypokoleniowych napięć. Wyjaśniamy, dlaczego pokolenia mają różne wartości i jak się one manifestują w zachowaniach i kontaktach wyzwalających napięcie w miejscu pracy.

Konkretnie – identyfikujemy dziewięć punktów, w których powstają napięcia wynikające ze zderzenia systemów wartości w międzypokoleniowym kontekście zarządzania, oraz wskazujemy dziewięć kompetencji wymaganych do złagodzenia każdego destrukcyjnego braku porozumienia. Każdej kompetencji poświęciliśmy jeden rozdział, w którym opisujemy napięcie, potencjalne nieporozumienie oraz kompetencję prowadzącą do nawiązania międzypokoleniowego dialogu. Naszą misją jest nie tylko opisanie konfliktu. Idziemy dalej i dostarczamy narzędzi do rozładowania napięcia blokującego sukces zarówno menedżerów, jak i milenialsów.

Jeśli czytujesz literaturę z obszaru zarządzania, zapewne jesteś obeznany z wieloma praktykami menedżerskimi, które będziemy opisywać na kolejnych stronach. Niektóre będą ci znane, inne będą nowe, ale wszystkie zyskały uznanie w piśmiennictwie naukowym i w literaturze skierowanej do praktyków. Pojęcia i modele są pomocne jedynie wtedy, kiedy wiesz, gdzie i jak je stosować. Wartością naszej pracy są pomoc w zidentyfikowaniu obszarów, które mogą zniweczyć twój sukces jako menedżera, i wskazanie, co możesz z tym zrobić. Większość menedżerów, którzy uczestniczyli w naszych warsztatach, komentowała, że Zarządzanie milenialsami jest użyteczne w kierowaniu wszystkimi grupami wiekowymi. Zgadzamy się. Często proponowane przez nas rozwiązania obejmują najlepsze praktyki i można je stosować w wielu relacjach i kontekstach, w których dochodzi do kontaktów międzyludzkich. Sprawa jest jednak wyjątkowo pilna w perspektywie wielopokoleniowej, zwłaszcza w odniesieniu do pracowników z pokolenia Y.

Demografowie William Strauss i Neil Howe wskazują, że seria o Harrym Potterze jest doskonałą ilustracją różnic między milenialsami i ich poprzednikami (cichymi, pokoleniem powojennego wyżu demograficznego, inaczej baby boomers i generacji X). Harry Potter i jego przyjaciele są mądrzy, ponadprzeciętni, innowacyjni i opanowani, starający się działać w ramach zasad, które zostały im przedstawione, równocześnie realizując swoje powołanie do ratowania świata, kiedy pojawi się taka potrzeba – reprezentują milenialsów. Indywidualistyczni, krytyczni, egotyczni nauczyciele w Hogwarcie, odpowiedzialni za kształtowanie młodych czarodziejów to pokolenie baby boomers. Postacie w stylu Hagrida, pozbawione władzy, ale zawsze będące gdzieś w pobliżu, żeby pomóc, uosabiają generację X – grupę wciśniętą między dwa potężne i dominujące pokolenia.

W przeciwieństwie do wszystkich wcześniejszych pokoleń milenialsi są pierwszą generacją mającą dostęp do informacji bez pomocy autorytetu. Są czarodziejami technologii, wizjonerami z wysokimi oczekiwaniami. Uzbrojeni w wiedzę lub sposoby jej pozyskiwania uważają się za gotowych – gotowych na wszelkie wyzwania, na większą dawkę odpowiedzialności i – jak śpiewa John Mayer – „Czekają, żeby świat się zmienił” (Waiting on the world to change). Postrzegają siebie jako „oczekujących”, powstrzymywanych przez starszych, którzy mają swoje najlepsze lata już za sobą i chcą dla nich dobrze. Milenialsi szanują starszych za ich dokonania, ale ich użyteczność w przyszłości ograniczają do roli mentorów, doradców zawodowych i kibiców dodających otuchy.

Sednem zjawiska milenialsów jest występujący u nich brak potrzeby lub wiedzy, jak budować relacje z menedżerami czy autorytetami. Poprzednie pokolenia musiały przejmować inicjatywę w nawiązywaniu relacji, żeby uzyskać informacje i dostęp do obszarów, którymi się interesowały. To był naturalny układ, który dotąd się sprawdzał.

Dziś sprawy mają się inaczej. Zasady gry się zmieniły. Milenials ze smartfonem może uzurpować sobie autorytet profesora w jego klasie. Cisi, pokolenie baby boomers i generacja X wyczuwają zmianę i zadają sobie pytania: „Dlaczego oni nigdy nie przychodzą, żeby zadawać mi pytania?”. Naszym zdaniem milenialsi sądzą, że tego nie potrzebują, albo nie wiedzą, jak to zrobić. Szkopuł w tym, że desperacko potrzebują mentorów lub osób wspierających ich kariery zawodowe. A to prowadzi nas do stwierdzenia, że większość milenialsów po prostu nie wie, jak nawiązać kontakt z kimś, kto ma autorytet, ale nie jest postrzegany jako ktoś „po ich stronie”. Od czasu pierwszego wydania Zarządzania milenialsami odkryliśmy, że zjawisko pokolenia Y jest obserwowane i doświadczane na całym świecie. W kolejnym rozdziale zajmiemy się jego międzynarodowym obrazem.

Odwrotną stroną medalu jest to, że menedżerowie nie pamiętają, żeby ich szefowie próbowali do nich docierać – nie przypominają sobie obserwowania takich zachowań w pracy. Wiedzą, po co i jak zwracać się do swoich przełożonych, ale nie czują potrzeby docierania do podwładnych albo nie wiedzą, jak się do tego zabrać. Tradycyjne programy szkolenia menedżerskiego skupiają się na tym, jak sprawić, żeby podwładni robili to, na czym zależy ich przełożonym. Jednym z pierwszych pytań pojawiających się z audytorium jest „Jak możecie mi pomóc ich zmienić?”.

Chociaż poświęcamy mnóstwo uwagi wartościom, postawom i zachowaniom pracowników z pokolenia Y, ta książka nie jest o nich. Główną postacią w naszej historii jest menedżer – osoba odpowiedzialna za produktywność, rozwój i transfer wiedzy do wyłaniającej się siły roboczej. W kolejnych rozdziałach opisujemy, w jaki sposób menedżerowie z naszego badania doświadczają milenialsów w pracy. Menedżerowie i liderzy, z którymi pracowaliśmy, wyrażali nie tylko podziw, lecz także frustrację. Nie redagowaliśmy ich wypowiedzi, żeby zilustrować zarówno bariery, jak i możliwości w obszarach adaptacji, zaangażowania i komunikacji. Ponieważ nie modyfikowaliśmy wypowiedzi, zdecydowaliśmy się usunąć personalia w celu zapewnienia anonimowości. Zauważysz też, że nie posługujemy się nazwami firm. Firmy są często wykorzystywane do promowania i legitymizowania koncepcji zarządzania. Naszą pracę potwierdzają codzienne doświadczenia menedżerów. Poddamy krytycznej analizie sposób twojego myślenia o zarządzaniu oraz to, jak to robisz w praktyce. Osoby chcące się przystosować do nowej sytuacji na rynku pracy odniosą z lektury duże korzyści zarówno osobiste, jak i zawodowe.

Zrozumiałe jest, że wielu menedżerów czuje opór przed dodatkowym obciążeniem wynikającym z uczenia się i praktykowania kolejnego zestawu umiejętności niezbędnych przy adaptacji do wyzwań, jakie stawiają pracownicy z pokolenia Y. Jedno z najczęściej powtarzanych stwierdzeń menedżerów, którzy opierali się zaakceptowaniu tego obciążenia, brzmiało: „Oni po prostu muszą dorosnąć – jak każde inne pokolenie”.

Na najważniejsze pytanie na stronach tej książki możesz odpowiedzieć tylko ty – czy chcesz się dostosować? W kwestiach związanych z zarządzaniem milenialsami stoimy na stanowisku, że to ci najdojrzalsi będą musieli przystosować się jako pierwsi. Uważamy, że sam jesteś kluczem do osiągnięcia sukcesu – własnego, twojej organizacji i ostatecznie – do sukcesu milenialsów.

Zdajemy sobie sprawę, że zarządzanie i przywództwo to dwie różne funkcje, ale ponieważ często pełnione są przez tę samą osobę, posługujemy się tymi pojęciami zamiennie.1. Milenialsi i ty

Jeżeli nie podoba nam się praca, po prostu ją rzucamy, bo doprawdy najgorszą rzeczą, jaka może nam się przytrafić, jest ponowne wprowadzenie się do domu rodziców. Nie ma presji, wielu z nas wychowywało się w domach, w których oboje rodziców pracowało, więc naszym mamom nic nie sprawi takiej radości, jak przygotowanie naszej ulubionej pieczeni.

Jason Ryan Dorsey, 28 lat

Dostrzegasz zmiany w miejscu pracy? Młodzi ludzie, zwłaszcza przedstawiciele nowego pokolenia pracowników, o których mówimy „milenialsi”, stali się ostatnio największą wiekową kohortą na rynku pracy. Jesteś na nich gotowy? I czy zauważyłeś, że są trochę inni niż ty? Możesz nawet uważać, że są dziwni albo że brakuje im piątej klepki. Może czasami pojawiają się w pracy w klapkach albo ze słuchawkami od iPoda na uszach. A może po prostu siedzą przy biurku w oczekiwaniu, że ktoś przyjdzie i da im jakieś zajęcie.

W 2015 roku milenialsi stanowili 35% siły roboczej – prawie 54 miliony pracowników . W ciągu kolejnej dekady na rynek pracy trafią wszyscy milenialsi! Około 2020 roku jeden na trzech dorosłych będzie milenialsem, a kiedy przeskoczymy do roku 2025, trzech na czterech pracowników będzie przedstawicielami tego pokolenia . Skutecznymi menedżerami będą ci, którzy zrozumieją, docenią i nauczą się, jak pracować z odmiennymi wartościami, priorytetami w życiu zawodowym i prywatnym oraz oczekiwaniami, które się z tym wiążą.