Facebook - konwersja

Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI - ebook

Wydawnictwo:
Tłumacz:
Data wydania:
25 czerwca 2013
Format ebooka:
MOBI
Format MOBI
czytaj
na czytniku
czytaj
na tablecie
czytaj
na smartfonie
Jeden z najczęściej wybieranych formatów wśród czytelników e-booków. Możesz go odczytać na czytniku Kindle oraz na smartfonach i tabletach po zainstalowaniu specjalnej aplikacji. Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
Multiformat
E-booki w Virtualo.pl dostępne są w opcji multiformatu. Oznacza to, że po dokonaniu zakupu, e-book pojawi się na Twoim koncie we wszystkich formatach dostępnych aktualnie dla danego tytułu. Informacja o dostępności poszczególnych formatów znajduje się na karcie produktu.
, PDF
Format PDF
czytaj
na laptopie
czytaj
na tablecie
Format e-booków, który możesz odczytywać na tablecie oraz laptopie. Pliki PDF są odczytywane również przez czytniki i smartfony, jednakze względu na komfort czytania i brak możliwości skalowania czcionki, czytanie plików PDF na tych urządzeniach może być męczące dla oczu. Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
Multiformat
E-booki w Virtualo.pl dostępne są w opcji multiformatu. Oznacza to, że po dokonaniu zakupu, e-book pojawi się na Twoim koncie we wszystkich formatach dostępnych aktualnie dla danego tytułu. Informacja o dostępności poszczególnych formatów znajduje się na karcie produktu.
, EPUB
Format EPUB
czytaj
na czytniku
czytaj
na tablecie
czytaj
na smartfonie
Jeden z najpopularniejszych formatów e-booków na świecie. Niezwykle wygodny i przyjazny czytelnikom - w przeciwieństwie do formatu PDF umożliwia skalowanie czcionki, dzięki czemu możliwe jest dopasowanie jej wielkości do kroju i rozmiarów ekranu. Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
Multiformat
E-booki w Virtualo.pl dostępne są w opcji multiformatu. Oznacza to, że po dokonaniu zakupu, e-book pojawi się na Twoim koncie we wszystkich formatach dostępnych aktualnie dla danego tytułu. Informacja o dostępności poszczególnych formatów znajduje się na karcie produktu.
(3w1)
Multiformat
E-booki sprzedawane w księgarni Virtualo.pl dostępne są w opcji multiformatu - kupujesz treść, nie format. Po dodaniu e-booka do koszyka i dokonaniu płatności, e-book pojawi się na Twoim koncie w Mojej Bibliotece we wszystkich formatach dostępnych aktualnie dla danego tytułu. Informacja o dostępności poszczególnych formatów znajduje się na karcie produktu przy okładce. Uwaga: audiobooki nie są objęte opcją multiformatu.
czytaj
na laptopie
Pliki PDF zabezpieczone watermarkiem możesz odczytać na dowolnym laptopie po zainstalowaniu czytnika dokumentów PDF. Najpowszechniejszym programem, który umożliwi odczytanie pliku PDF na laptopie, jest Adobe Reader. W zależności od potrzeb, możesz zainstalować również inny program - e-booki PDF pod względem sposobu odczytywania nie różnią niczym od powszechnie stosowanych dokumentów PDF, które odczytujemy każdego dnia.
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
czytaj
na tablecie
Aby odczytywać e-booki na swoim tablecie musisz zainstalować specjalną aplikację. W zależności od formatu e-booka oraz systemu operacyjnego, który jest zainstalowany na Twoim urządzeniu może to być np. Bluefire dla EPUBa lub aplikacja Kindle dla formatu MOBI.
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
czytaj
na czytniku
Czytanie na e-czytniku z ekranem e-ink jest bardzo wygodne i nie męczy wzroku. Pliki przystosowane do odczytywania na czytnikach to przede wszystkim EPUB (ten format możesz odczytać m.in. na czytnikach PocketBook) i MOBI (ten fromat możesz odczytać m.in. na czytnikach Kindle).
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
czytaj
na smartfonie
Aby odczytywać e-booki na swoim smartfonie musisz zainstalować specjalną aplikację. W zależności od formatu e-booka oraz systemu operacyjnego, który jest zainstalowany na Twoim urządzeniu może to być np. iBooks dla EPUBa lub aplikacja Kindle dla formatu MOBI.
Informacje na temat zabezpieczenia e-booka znajdziesz na karcie produktu w "Szczegółach na temat e-booka". Więcej informacji znajdziesz w dziale Pomoc.
99,00

Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI - ebook

Przejmij pełną i bezwarunkową kontrolę nad projektem

Gotowy na zdroworozsądkowe podejście do zarządzania projektami? Na metodologię, którą można dopasowywać do realiów i uwarunkowań konkretnego projektu? Robert K. Wysocki wraca z nową, udoskonaloną wersją swojego klasycznego podręcznika. Sprawnie i szybko nauczy Cię wykorzystywać wszystkie dziewięć obszarów wiedzy zdefiniowanych w PMBOK®, definiować cykle i strategie zarządzania projektem, chronić projekty i w razie potrzeby planować skuteczne działania interwencyjne.

Cała akcja zostanie przeprowadzona w pięciu krokach.

Krok 1. Weź tę książkę do ręki i przestań w końcu szukać idealnego podręcznika.

Krok 2. Przystąp do lektury i poznaj szablony oraz procesy, które powinny znaleźć się w przyborniku każdego menedżera projektów.

Krok 3. Bezboleśnie naucz się posługiwać pięcioma różnymi modelami cyklu zarządzania projektem (PMLC): liniowym, stopniowym, iteracyjnym, adaptacyjnym i ekstremalnym.

Krok 4. Przetraw wskazówki pomagające sprawnie przekuć teorię w praktykę.

Krok 5. Zacznij bez obaw wykorzystywać w pracy kompleksową wiedzę na temat realizacji projektów zgodnie z harmonogramem i budżetem.



Dr Robert K. Wysocki ma więcej niż czterdziestoletnie doświadczenie jako konsultant i trener w zakresie zarządzania projektami, menedżer systemów informatycznych, konsultant ds. zarządzania i systemów oraz szkoleniowiec. Napisał dwadzieścia książek poświęconych zarządzaniu projektami, analityce biznesowej oraz zarządzaniu systemami informatycznymi.

Spis treści

  • Podziękowania
  • O autorze
    • O redaktorze technicznym
  • Przedmowa
  • Wprowadzenie
    • Współczesne realia zarządzania projektami
      • Szybkość
      • Częste zmiany
      • Niższe koszty
      • Rosnący stopień skomplikowania
      • Więcej niepewności
    • Wyzwania związane ze skutecznym zarządzaniem projektami
      • Elastyczność i dostosowywanie się
      • Szeroka wiedza na temat firmy i jej systemów
      • Przejmij kontrolę nad projektem i zarządzaniem nim
      • Zarządzanie projektami to uporządkowany zdrowy rozsądek
    • Dlaczego napisałem tę książkę?
      • Rynek edukacyjny
      • Rynek szkoleniowy
      • Rynek profesjonalny
    • Struktura materiału zawartego w książce
      • Część pierwsza. Definiowanie grup procesów w zarządzaniu projektami i korzystanie z nich
      • Część druga. Definiowanie cykli i strategii zarządzania projektami
      • Część trzecia. Budowa skutecznej infrastruktury zarządzania projektami
      • Część czwarta. Zarządzanie realiami projektów
    • Dlaczego uporządkowałem książkę w ten sposób?
      • Oddolna metoda zdobywania informacji
      • Informacje na temat grup procesów
      • Informacje na temat grup procesów i modeli PMLC
      • Informacje na temat strategii skutecznego zarządzania projektami
      • Informacje na temat wsparcia skutecznego zarządzania projektami przez organizację
      • Informacje na temat dostosowywania się do realiów projektów
    • Jak korzystać z tej książki?
      • Materiał dla początkujących (rozdziały 1. 8.)
      • Materiał dla średnio zaawansowanych (rozdziały 1. 12.)
      • Materiał dla zaawansowanych (rozdziały 9. 18.)
    • Kto powinien sięgnąć po tę książkę?
      • Praktykujący menedżerowie projektów
      • Wykładowcy
      • Korporacyjni trenerzy i instruktorzy
    • Wprowadzenie do analizy przypadku. Szybka Pizza (SP)
      • Podsystem lokalizacji punktów produkcyjnych
      • Podsystem przyjmowania zamówień
      • Podsystem przetwarzania zamówień
      • Podsystem logistyczny
      • Podsystem nawigacji
      • Podsystem zarządzania zapasami
    • Strona internetowa książki
      • Prezentacja PowerPoint
      • Ćwiczenia indywidualne, zespołowe i do prowadzenia na zajęciach
    • Podsumowanie
  • Część I. Definiowanie grup procesów w zarządzaniu projektami i korzystanie z nich
    • Przegląd treści zawartych w części pierwszej
      • Rozdział 1. Czym jest projekt?
      • Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami?
      • Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami
      • Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM
      • Rozdział 5. Planowanie projektu TPM
      • Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM
      • Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM
      • Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM
  • Rozdział 1. Czym jest projekt?
    • Definicja projektu
      • Sekwencja działań
      • Niepowtarzalne działania
      • Złożone działania
      • Powiązane działania
      • Jeden cel
      • Określony czas realizacji
      • Bez przekraczania budżetu
      • Zgodnie z wymaganiami
      • Biznesowa definicja projektu
    • Czym jest program?
      • Tworzenie tymczasowych biur programu
      • Tworzenie stałych biur programu
    • Czym jest portfel projektów?
    • Trójkąt zakresu projektu
      • Zakres
      • Jakość
      • Koszty
      • Czas
      • Zasoby
      • Trójkąt zakresu projektu jako zrównoważony system
      • Nadawanie priorytetów zmiennym trójkąta zakresu pod kątem usprawnień w procesie zarządzania zmianą
      • Trójkąt zakresu projektu w praktyce
        • Rozwiązanie problemu
        • Analiza skutków zmiany zakresu
    • Zarządzanie chochlikami
      • Chochlik zakresu
      • Chochlik nadziei
      • Chochlik wysiłków
      • Chochlik cech
    • Klasyfikowanie projektów i jego znaczenie
      • Wskazywanie kryterium klasyfikacji projektów
      • Klasyfikacja według cech projektów
      • Klasyfikacja według typów projektów
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami?
    • Podstawy zarządzania projektami
      • Jaki problem biznesowy ma rozwiązać ten projekt?
      • Co będzie trzeba zrobić?
      • Co zostanie zrobione?
      • Jak to zostanie zrobione?
      • Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione?
      • Na ile skutecznie zostało to zrobione?
    • Czym tak naprawdę są wymagania projektu?
    • Modele cyklu zarządzania projektami wprowadzenie
      • Jasne formułowanie celu i rozwiązania
      • Metody tradycyjnego zarządzania projektami
        • Niewielka złożoność
        • Niewiele wniosków o zmianę zakresu projektu
        • Dobrze poznana infrastruktura technologiczna
        • Niewielkie ryzyko
        • Doświadczone i kompetentne zespoły projektowe
        • Projekty TPM oparte na planowaniu
        • Liniowy model cyklu zarządzania projektem
        • Stopniowy model cyklu zarządzania projektem
      • Metody zwinnego zarządzania projektami
        • Istotny problem i nieznane rozwiązanie
        • Okazja biznesowa, której do tej pory nie udało się wykorzystać
        • Projekty APM mają kluczowe znaczenie dla organizacji
        • Niezbędne jest merytoryczne zaangażowanie klienta
        • Projekty APM są realizowane przez małe, powiązane ze sobą zespoły
        • Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem
        • Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem
      • Metody ekstremalnego zarządzania projektami
        • Projekt xPM jest projektem badawczo-rozwojowym
        • Projekt xPM charakteryzuje się bardzo dużym ryzykiem
        • Model ekstremalny
      • Modele cyklu zarządzania projektem emertxe
        • Nowa technologia o nieznanym zastosowaniu
        • Rozwiązanie, które nie ma swojego problemu
      • Przegląd modeli PMLC
        • Podobieństwa między modelami PMLC
        • Różnice między modelami PMLC
    • Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC
      • Całkowity koszt
      • Czas trwania projektu
      • Stabilność rynku
      • Technologia
      • Klimat biznesowy
      • Liczba działów, na które oddziałuje projekt
      • Uwarunkowania organizacyjne
      • Umiejętności i kompetencje zespołu projektowego
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami
    • Definiowanie pięciu grup procesów
      • Grupa procesów wyznaczania zakresu
      • Grupa procesów planowania
      • Grupa procesów rozpoczynania
      • Grupa procesów monitorowania i kontroli
      • Grupa procesów zamykania projektu
    • Definiowanie dziewięciu obszarów wiedzy
      • Zarządzanie integracją
      • Zarządzanie zakresem
      • Zarządzanie czasem
      • Zarządzanie kosztami
      • Zarządzanie jakością
        • Proces planowania jakości
        • Proces gwarantowania jakości
        • Proces kontroli jakości
      • Zarządzanie zasobami ludzkimi
        • Czynniki motywujące
        • Czynniki higieniczne
        • Czynniki motywujące w ujęciu Cougera
        • Wyzwania
        • Uznanie
        • Projektowanie pracy
          • Stopień urozmaicenia
          • Określenie zadań do wykonania
          • Waga zadania
          • Autonomia
          • Informacje zwrotne
      • Zarządzanie komunikacją
        • Kim są interesariusze projektu?
        • Co powinni wiedzieć na temat projektu?
        • W jaki sposób należy zaspokoić ich potrzeby?
      • Zarządzanie ryzykiem
        • Identyfikacja ryzyka
          • Ryzyko techniczne
          • Ryzyko związane z zarządzaniem projektem
          • Ryzyko organizacyjne
          • Ryzyko zewnętrzne
          • Szablon oceny ryzyka
        • Ocena ryzyka
          • Statyczna ocena ryzyka
          • Dynamiczna ocena ryzyka
        • Ograniczanie ryzyka
        • Monitorowanie ryzyka
      • Zarządzanie zaopatrzeniem
        • Poszukiwanie dostawców
          • Zapytanie o informację
          • Reklama
          • Pozyskanie listy wyselekcjonowanej
          • Rozmowy z dotychczasowymi dostawcami
          • Udział w branżowych imprezach wystawienniczych
          • Przygotowanie i rozesłanie zapytania ofertowego
          • Obsługa pytań i odpowiedzi na zapytanie ofertowe
          • Odpowiadanie na pytania oferentów
        • Ocena dostawców
          • Wyznaczanie kryteriów oceny dostawców
            • Wymuszony ranking
            • Porównanie w parach
          • Ocena odpowiedzi na zapytanie ofertowe
        • Wybór dostawcy
        • Zakontraktowanie dostawcy
          • Zlecenie nie zostaje przyznane
          • Wybór jednego dostawcy
          • Wybór wielu dostawców
        • Rodzaje kontraktów
          • Określone wynagrodzenie
          • Wynagrodzenie zależne od czasu pracy i kosztów materiału
          • Wynagrodzenie zaliczkowe
          • Koszty kontraktu plus zysk
        • Kwestie do omówienia podczas końcowych negocjacji kontraktowych
        • Końcowe negocjacje kontraktowe
        • Zarządzanie relacjami z dostawcą
          • Formułowanie oczekiwań na dobry początek
          • Monitorowanie prac i postępów
            • Monitorowanie wniosków o zmianę wymagań
            • Monitorowanie stanu wykonania standardowych działań projektowych
          • Przejście od dostawcy do klienta
          • Zamykanie kontraktu z dostawcą
    • Mapowanie obszarów wiedzy na grupy procesów
      • Na czym polega mapowanie?
      • Jak korzystać z mapowania?
      • Definiowanie modeli PMLC na podstawie grup procesów
      • Spojrzenie w przyszłość mapowanie grup procesów w celu wyznaczenia złożonych modeli PMLC
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM
    • Narzędzia, schematy i procesy stosowane w wyznaczaniu zakresu projektu
    • Zarządzanie oczekiwaniami klienta
      • Odróżnianie potrzeb od zachcianek
      • Proces wyznaczania zakresu projektu
        • Tworzenie warunków satysfakcji
        • Doprecyzowanie celu
        • Określanie rezultatów projektu
        • Przeglądy postępów prac w punktach kontrolnych
      • Spotkanie dotyczące zakresu projektu
        • Cel
        • Uczestnicy
        • Program spotkania
        • Efekty spotkania dotyczącego zakresu projektu
        • Tworzenie RBS
        • Metody dekompozycji wymagań
          • Moderowane sesje grupowe
          • Tworzenie diagramów procesów biznesowych
            • Czym jest proces biznesowy?
            • Tworzenie diagramu procesu biznesowego
            • Formaty diagramów procesów biznesowych
            • Diagramy kontekstowe
            • Proces biznesowy na schemacie blokowym
          • Tworzenie prototypu rozwiązania
          • Przypadki użycia
            • Diagramy przypadków użycia
        • Typy wymagań
          • Wymagania funkcjonalne
          • Wymagania niefunkcjonalne
          • Wymagania globalne
          • Ograniczenia produktowe i (lub) projektowe
        • Ocena kompletności dekompozycji wymagań
        • Klasyfikacja projektów
        • Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC
        • Tworzenie statutu projektu (POS)
          • Elementy składowe POS
            • Opis problemu lub okazji do wykorzystania
            • Opis głównego celu projektu
            • Opis celów cząstkowych projektu
            • Opis kryteriów sukcesu
            • Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
            • Załączniki do statutu projektu
          • Przedkładanie statutu projektu do akceptacji
            • Uczestnicy procesu zatwierdzania statutu
            • Kryteria akceptacji statutu projektu
            • Stan projektu po fazie akceptacji
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 5. Planowanie projektu TPM
    • Narzędzia, schematy i procesy w planowaniu projektu
    • Znaczenie planowania
    • Pakiety oprogramowania w planowaniu projektów
      • Czy potrzebuję pakietu oprogramowania?
      • Narzędzia planowania projektów
        • Karteczki samoprzylepne
        • Pisaki
        • Tablica
      • Ile czasu powinno zajmować planowanie?
      • Prowadzenie sesji planistycznej
    • Wspólne sesje planowania projektowego
      • Planowanie sesji
        • Uczestnicy
        • Warunki lokalowe
        • Wyposażenie
        • Plan sesji
        • Rezultaty
      • Prowadzenie wspólnej sesji planowania projektu
    • Tworzenie struktury podziału pracy
      • Tworzenie WBS na podstawie RBS
      • Zastosowania struktury podziału pracy
        • Narzędzie procesu myślowego
        • Narzędzie projektowania architektury
        • Narzędzie planowania
        • Narzędzie raportowania o stanie projektu
      • Tworzenie struktury pracy
        • Konwertowanie RBS do WBS
          • Wariant zespołowy
          • Wariant podzespołowy
      • Stosowanie WBS w przypadku dużych projektów
      • Tworzenie WBS metodą iteracyjną
      • Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy
        • Zaawansowanie wykonania działania i jego ukończenie muszą być mierzalne
        • Zdarzenie powodujące rozpoczęcie i zakończenie działania
        • Jasno zdefiniowany rezultat działania
        • Oszacowanie czasu i kosztu wykonania działania
        • Czas trwania działania nie może przekraczać akceptowanych limitów
        • Działania powinny być od siebie niezależne
        • Siódme kryterium oceny kompletności
        • Wyjątki od kryteriów oceny kompletności
          • Zaprzestanie dekompozycji przed spełnieniem kryteriów kompletności
          • Dalsza dekompozycja pomimo spełnienia kryteriów kompletności
      • Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy
        • Podejścia przedmiotowe
          • Dekompozycja fizyczna
          • Dekompozycja funkcjonalna
        • Podejścia czynnościowe
          • Projektuj-buduj-testuj-wdrażaj
          • Dekompozycja według celów cząstkowych projektu
        • Podejścia organizacyjne
          • Dekompozycja według obszarów geograficznych
          • Dekompozycja według działów
          • Dekompozycja według procesów biznesowych
        • Wybór najlepszego podejścia
      • Prezentacja graficzna struktury podziału pracy
    • Szacowanie
      • Szacowanie czasu trwania projektu
      • Ilość zasobów a czas trwania
      • Zmienność czasu trwania działania
      • Sześć metod prognozowania czasu trwania działania
        • Technika wykorzystująca podobieństwa do innych działań
        • Technika wykorzystująca dane historyczne
        • Technika wykorzystująca rady ekspertów
        • Technika delficka
        • Technika 3 punktów
        • Technika delficka uśredniająca
      • Cykle szacowania
      • Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów
        • Ludzie jako zasoby
          • Macierze umiejętności
          • Kategorie umiejętności
          • Poziomy umiejętności
        • Struktura podziału zasobów
        • Definiowanie wymaganych zasobów
      • Planowanie zasobów
      • Prognozowanie kosztów
        • Budżetowanie kosztów
        • Kontrola kosztów
    • Tworzenie diagramu sieci projektu
      • Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu
      • Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego
      • Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa
      • Zależności
      • Ograniczenia
        • Ograniczenia techniczne
        • Ograniczenia związane z zarządzaniem
        • Ograniczenia międzyprojektowe
        • Ograniczenia czasowe
      • Zmienne opóźnione
      • Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu
        • Ścieżka krytyczna
          • Obliczanie ścieżki krytycznej
          • Kalkulowanie zapasu czasu działania
        • Ścieżka bliska krytycznej
      • Analiza wstępnego diagramu sieci projektu
      • Skracanie harmonogramu
      • Rezerwa menedżerska
    • Pisanie skutecznej propozycji projektu
      • Treść propozycji projektu
        • Streszczenie
        • Opis sytuacji
        • Cel ogólny projektu
        • Krótki opis planowanych działań
        • Szczegółowy opis pracy
        • Podsumowanie: czas i koszty realizacji
        • Załączniki
      • Format propozycji projektu
    • Zgoda na uruchomienie projektu
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM
    • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne do rozpoczęcia prac projektowych
    • Rekrutacja zespołu projektowego
      • Członkowie podstawowego zespołu projektowego
        • Na jakim etapie wyznaczamy zespół podstawowy?
        • Kryteria selekcji
      • Zespół klienta
        • Na jakim etapie wyznaczamy zespół podstawowy?
        • Kryteria selekcji
      • Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie
        • Konsekwencje przypisywania do projektu ludzi zaangażowanych na zlecenie
        • Kryteria selekcji
      • Równoważenie zespołu
        • Styl asymilacyjny
        • Styl dywergencyjny
        • Styl akomodacyjny
        • Styl konwergencyjny
      • Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego?
      • Plan rozwoju zespołu
    • Prowadzenie spotkania inicjującego
      • Część prowadzona przez sponsora
      • Część prowadzona przez menedżera projektu
      • Cel spotkania inicjującego
        • Uczestnicy
        • Warunki lokalowe i sprzęt
        • Program sesji roboczej
          • Zapoznanie członków zespołu projektowego
          • Sporządzenie definicji projektu
          • Omówienie planu projektu
          • Finalizacja harmonogramu projektu
          • Przygotowanie pakietów roboczych
    • Ustalanie zasad pracy w zespole
      • W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole?
        • Pokonywanie problemów
        • Podejmowanie decyzji
          • Który model decyzyjny wybrać?
          • Podejmowanie decyzji a style uczenia się
        • Rozwiązywanie konfliktów
        • Budowanie konsensusu
        • Burza mózgów
        • Spotkania zespołu
          • Codzienne spotkania poświęcone postępom
          • Spotkania poświęcone rozwiązywaniu problemów
          • Spotkania weryfikacyjne
      • Kwatera główna zespołu
        • Warunki lokalowe
        • Wariacje
        • Zastosowania operacyjne
    • Zarządzanie zmianami zakresu projektu
      • Proces zarządzania zmianami zakresu projektu
      • Rezerwa menedżerska
      • Bank zakresów
    • Zarządzanie komunikacją w zespole
      • Tworzenie modelu komunikacji
        • Czas przekazywania informacji
        • Treść komunikatów
        • Wybór skutecznych kanałów dystrybucji informacji
      • Zarządzanie komunikacją poza zespołem
        • Zarządzanie komunikacją między menedżerem a sponsorem
        • Filtrowanie informacji przekazywanych wyżej i dobre wieści
        • Komunikacja z innymi interesariuszami
    • Alokacja zasobów
      • Poziomowanie zasobów
      • Odpowiednio wypoziomowany harmonogram
    • Strategie poziomowania zasobów
      • Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu
      • Przesuwanie daty zakończenia projektu
      • Wygładzanie
      • Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań
        • Dalsza dekompozycja działań
        • Rozciąganie działań
        • Przypisywanie zasobów substytucyjnych
      • Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu
    • Finalizacja harmonogramu projektu
    • Pakiety robocze
      • Cel zastosowania pakietu roboczego
      • Format pakietu roboczego
        • Arkusz przydziału pakietów roboczych
        • Raport opisujący pakiet roboczy
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM
    • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac
    • System raportowania o postępach
      • Rodzaje raportów o stanie projektów
        • Raporty bieżące
        • Raporty skumulowane
        • Raporty o wyjątkach
        • Raporty-semafory
        • Raporty o odchyleniach
      • Aktualizowanie informacji
      • Częstotliwość raportowania
      • Odchylenia od planu
        • Odchylenia pozytywne
        • Odchylenia negatywne
    • Stosowanie graficznych narzędzi raportowania
      • Diagramy Gantta
      • Raporty-semafory
      • Diagramy wypalania
      • Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych)
      • Analiza wartości uzyskanej
      • Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z analizą wartości uzyskanej
        • Integracja wartości uzyskanej
        • Integracja danych na temat trendów realizacji kamieni milowych
    • Zarządzanie bankiem zakresów
    • Tworzenie i prowadzenie rejestru problemów
    • Spotkania monitorujące postępy prac
      • Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących?
      • W jakich porach organizować spotkania monitorujące?
      • Czemu służą spotkania monitorujące?
      • Zakres spotkań monitorujących
      • Codzienne 15-minutowe spotkania monitorujące
      • Spotkania poświęcone problemom
    • Zarządzanie eskalacją problemów
      • Strategie na poziomie menedżera projektu
      • Strategie na poziomie menedżerów zasobów
      • Strategie na poziomie klienta
      • Strategie zapobiegania eskalacji problemów
    • Zgoda na zakończenie projektu
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM
    • Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac
    • Procedury akceptacji rezultatów projektu przez klienta
    • Zamykanie projektu
    • Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta
      • Akceptacja nieformalna
      • Akceptacja formalna
    • Dostarczanie zamówionych elementów
      • Podejście stopniowe
      • Podejście szokowe
      • Podejście równoległe
      • Podejście jednostka po jednostce
    • Kompletowanie dokumentacji projektu
      • Zgromadzone informacje będą pomocne przy wprowadzaniu późniejszych zmian do produktu
      • Na podstawie zapisów historycznych możemy dokładniej i szybciej prognozować czasy trwania działań i zadań oraz koszty przyszłych projektów
      • Dokumentację możemy wykorzystywać jako materiały szkoleniowe dla przyszłych menedżerów projektów
      • W dokumentacji mogą poszukiwać wskazówek zespoły pracujące nad przyszłymi projektami
      • Na podstawie dokumentacji kierownicy liniowi mogą udoskonalać metody oceny pracy członków zespołów projektowych
    • Audyt powdrożeniowy
    • Raport zamykający
    • Świętowanie sukcesu
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Część II. Definiowanie cykli i strategii zarządzania projektami
    • Przegląd treści zawartych w części drugiej
      • Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność
      • Rozdział 10. Tradycyjne zarządzanie projektami
      • Rozdział 11. Zwinne zarządzanie projektami
      • Rozdział 12. Ekstremalne zarządzanie projektami
  • Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność
    • Stopień skomplikowania i niepewność a zarządzanie projektami
      • Wymagania
      • Elastyczność
      • Dostosowywanie się
      • Niepewność i stopień skomplikowania a ryzyko
      • Niepewność i stopień skomplikowania a spójność zespołu
      • Niepewność i stopień skomplikowania a komunikacja
      • Niepewność i stopień skomplikowania a zaangażowanie klienta
        • Komfort klienta
        • Odpowiedzialność klienta
        • Akceptacja przez klienta
      • Niepewność i stopień skomplikowania a specyfikacja
      • Niepewność i stopień skomplikowania a zmiany
      • Niepewność i stopień skomplikowania a wartość biznesowa
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 10. Tradycyjne zarządzanie projektami
    • Na czym polega tradycyjne zarządzanie projektami?
    • Liniowy model cyklu zarządzania projektem
      • Definicja
      • Cechy charakterystyczne
        • Kompletne i jasno zdefiniowane cel, rozwiązanie, wymagania, funkcje i cechy
        • Niewielka liczba spodziewanych wniosków o zmianę zakresu
        • Rutynowe i powtarzalne działania
          • Tworzenie biblioteki szablonów i korzystanie z niej
          • Prowadzenie i udostępnianie historii wyciągniętych wniosków
          • Prowadzenie historii szacowanych i faktycznych czasów trwania zadań
          • Prowadzenie historii ryzyka, planów jego ograniczania i osiąganych efektów
        • Możliwość stosowania sprawdzonych szablonów
          • Wzrost liczby standardowych praktyk
          • Nowe moduły szkoleniowe dla świeżo upieczonych menedżerów projektu
          • Archiwum artefaktów związanych z projektem
          • Dane przydatne w programach usprawniania procesów i praktyk
      • Zalety
        • Harmonogram całego projektu jest opracowywany na samym początku prac
        • Wymagania związane z zasobami są od samego początku znane
        • Liniowy model PMLC nie wymaga pozyskiwania najbardziej kompetentnych członków zespołu
        • Członkowie zespołu nie muszą pracować w jednym miejscu
      • Wady
        • Niemal całkowity brak tolerancji dla zmian
        • Zbyt wysokie koszty
        • Do uzyskania pierwszych rezultatów mija zbyt dużo czasu
        • Niezbędne są kompletne i szczegółowe plany
        • Nienaruszalna kolejność procesów
        • Brak koncentracji na wartości dla klienta
      • Kiedy należy stosować liniowy model PMLC
      • Warianty liniowego modelu PMLC
        • Szybki liniowy model PMLC
        • Liniowy model PMLC skoncentrowany na cechach
        • Rozważania związane z wyborem wariantów liniowego modelu PMLC
          • Dekompozycja projektu na równoległe i niezależne tory pływackie
          • Spójność torów
          • Większe ryzyko
      • Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania liniowych modeli PMLC
    • Stopniowy model cyklu zarządzania projektem
      • Definicja
      • Cechy charakterystyczne
      • Zalety
        • Wartość biznesowa jest generowana już na wczesnych etapach realizacji projektu
        • Umożliwia lepszą alokację rzadkich zasobów
        • Między kolejnymi stopniami można uwzględnić niewielkie zmiany zakresu
        • Oferuje możliwość doskonalenia opracowywanego produktu
        • Jest bardziej skoncentrowany na wartości dla klienta niż liniowy model PMLC
      • Wady
        • Między poszczególnymi stopniami może dojść do dezintegracji zespołu
        • Konieczność przekazywania dokumentacji między stopniami
        • Konieczność realizacji ściśle określonego szeregu procesów
        • Kolejne stopnie trzeba definiować na podstawie zależności między funkcjami i cechami, a nie na podstawie wartości biznesowej
        • Potrzebne jest większe zaangażowanie klienta niż w liniowym modelu PMLC
        • Stopniowy model PMLC jest bardziej czasochłonny niż model liniowy
        • Dzielenie funkcji może okazać się trudne
      • Kiedy należy stosować stopniowy model PMLC?
      • Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania stopniowego modelu PMLC
    • Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego
      • Czym jest łańcuch krytyczny?
      • Odchylenia czasu trwania: naturalne i specjalne
      • Statystyczne uzasadnienie metody łańcucha krytycznego
      • Podejście do zarządzania projektami od strony łańcucha krytycznego
        • Etap 1. Tworzenie harmonogramu terminów najwcześniejszych
        • Etap 2. Przekształcanie harmonogramu terminów najwcześniejszych w harmonogram terminów najpóźniejszych
        • Etap 3. Rozwiązywanie konfliktu zasobów
      • Bufory
        • Czym są bufory?
        • Rodzaje buforów
          • Bufory projektu
          • Bufory sekwencji
          • Bufory zasobów
          • Inne rodzaje buforów
      • Zarządzanie buforami
        • Opóźnienie wykorzystuje do jednej trzeciej bufora
        • Opóźnienie wykorzystuje od jednej trzeciej do dwóch trzecich bufora
        • Opóźnienie wykorzystuje ponad dwie trzecie bufora
      • Historia zarządzania projektami metodą łańcucha krytycznego
    • Podsumowanie
    • Pytania do dyskusji
  • Rozdział 11. Zwinne zarządzanie projektami
    • Na czym polega zwinne zarządzanie projektami?
      • Wdrażanie modeli APM
        • Raz na kwartał lub raz na pół roku użytkownikowi końcowemu przekazuje się w pełni wspierane, produkcyjne wersje częściowego rozwiązania
        • Co 2 4 tygodnie przekazuje się pośrednie wersje rozwiązania grupie fokusowej
      • Zespoły projektowe APM pracujące w jednym miejscu
        • Zależności między projektami
        • Zarządzanie portfelem projektów
    • Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem
      • Definicja iteracyjnego modelu PMLC
        • Większość rozwiązania jest jasno zdefiniowana
        • Duże prawdopodobieństwo licznych wniosków o zmiany zakresu projektu
        • Obawy o brak zaangażowania ze strony klienta
        • Etap wyznaczania zakresu w iteracyjnym modelu PMLC
        • Etap planowania w iteracyjnym modelu PMLC
          • Kompletny plan budowy znanego rozwiązania
          • Częściowy plan obejmujący priorytetowe funkcje
        • Etap rozpoczynania w iteracyjnym modelu PMLC
        • Etap monitorowania i kontroli w iteracyjnym modelu PMLC
        • Etap zamykania w iteracyjnym modelu PMLC
      • Cechy charakterystyczne
        • Rozwiązanie jest znane, jednak nie we wszystkich szczegółach
        • W celu zdefiniowania kompletnego rozwiązania często stosuje się symboliczne lub...
Kategoria: Zarządzanie i marketing
Zabezpieczenie: Watermark
Watermark
Watermarkowanie polega na znakowaniu plików wewnątrz treści, dzięki czemu możliwe jest rozpoznanie unikatowej licencji transakcyjnej Użytkownika. E-książki zabezpieczone watermarkiem można odczytywać na wszystkich urządzeniach odtwarzających wybrany format (czytniki, tablety, smartfony). Nie ma również ograniczeń liczby licencji oraz istnieje możliwość swobodnego przenoszenia plików między urządzeniami. Pliki z watermarkiem są kompatybilne z popularnymi programami do odczytywania ebooków, jak np. Calibre oraz aplikacjami na urządzenia mobilne na takie platformy jak iOS oraz Android.
ISBN: 978-83-246-6889-2
Rozmiar pliku: 11 MB

BESTSELLERY

Kategorie: