POLECAMY
Koszyk
Zarządzanie talentami
Wydawca:
Format:
ibuk
Podstawą programów talentowych jest przekonanie, że to ludzie stanowią największą wartość przedsiębiorstwa i decydują o jego przewadze konkurencyjnej na rynku. Inwestowanie w rozwój potencjału najcenniejszych pracowników może przynieść firmie wiele korzyści, jednak nieudolnie wprowadzony program typu Talent Management niejednokrotnie kosztuje pracodawcę więcej niż jego brak.
Publikacja w sposób praktyczny przedstawia etapy przygotowania i wdrożenia programu zarządzania talentami w firmie, zwraca również uwagę na możliwe dylematy i strategiczne decyzje związane z wdrożeniem programu. E-book wzbogacono o studium przypadku Grupy Żywiec z wdrożenia projektu CARE, scalającego proces zarządzania talentami, wynikami oraz sukcesją w firmie.
Adresaci:
E-book adresowany jest do specjalistów oraz menedżerów działów personalnych, odpowiedzialnych za wdrożenie bądź prowadzenie programu zarządzania talentami w organizacji.
| Rok wydania | 2013 |
|---|---|
| Liczba stron | 84 |
| Kategoria | Zarządzanie zasobami ludzkimi (HR) |
| Wydawca | Wolters Kluwer Polska SA |
| ISBN-13 | 978-83-264-5868-2 |
| Język publikacji | polski |
| Informacja o sprzedawcy | ePWN sp. z o.o. |
Ciekawe propozycje
Spis treści
| Definicje | 7 |
| Część I Program zarządzania talentami w praktyce - dylematy i decyzje związane z programem | 11 |
| Zainicjowanie programu zarządzania talentami a tradycyjne funkcje zarządzania zasobami ludzkimi - rozsądek czy moda? | 11 |
| Punkt wyjścia - strategia. I co dalej? | 14 |
| Na kogo stawiamy - kto u nas jest talentem? | 19 |
| Następcy i poszukiwacze niszy w biznesie - ścieżki awansu czy ścieżki karier? | 22 |
| Tajne czy jawne zarządzanie talentami? | 24 |
| Jaka jest najlepsza strategia komunikacji programów talentowych? | 25 |
| Jakie są główne ryzyka programu i jak im przeciwdziałać? | 26 |
| Gdzie znajdują się główne powiązania programu zarządzania talentami z innymi funkcjami ZZL? | 29 |
| Główne kryteria doboru do programu talentowego - potencjał, zaangażowanie, czy efekty pracy? | 30 |
| Kalibracja talentów - jak skłonić menedżerów do ujawnienia najlepszych pracowników? | 31 |
| Development Center - czy jest skuteczniejsze narządzie oceny potencjału kandydatów do programu? | 35 |
| Nie chcę, ale muszę lub chcę, ale nie mogę - jak poradzić sobie z reakcjami uczestników zakwalifikowanych i niezakwalifikowanych do programu? | 36 |
| Szkolenia w programie - nagroda czy praca? | 39 |
| Czy uczestnik programu powinien korzystać ze szkoleń poza programem? | 40 |
| Jak interpretować spadek wyników pracy talentów? | 41 |
| Czy inaczej wynagradzać i premiować talenty? | 41 |
| Czy jest jakaś alternatywa dla drogich szkoleń w programie? | 42 |
| Jak utrzymać motywację uczestników po zakończeniu programu? | 43 |
| Co warto powierzyć doradcy zewnętrznemu? | 45 |
| Część II Program zarządzania talentami w praktyce - przygotowanie programu przez zespół personalny | 46 |
| Programy zarządzania talentami - zmiana podejścia do pracowników w organizacji | 46 |
| Potrzeby biznesowe firmy a założenia programu zarządzania talentami | 48 |
| Model kompetencji - serce programu zarządzania talentami | 50 |
| Wybór stanowisk kluczowych ważnych z punktu widzenia strategii organizacji - baza programu zarządzania talentami | 53 |
| Ocena pracowników zajmujących kluczowe stanowiska - wskazówką do ustalenia priorytetów programu zarządzania talentami | 54 |
| Cele programu zarządzania talentami - mapa drogowa programu zarządzania talentami | 55 |
| Wyłonienie uczestników programu - kluczowa decyzja | 57 |
| Dalsze plany względem pracownika - element stanowiący o kierunku rozwoju i celach rozwojowych w ramach programu | 60 |
| Plan rozwoju w ramach programu - integrator działalności rozwojowej na rzecz kompetencji strategicznych | 61 |
| Działania wspierające program | 65 |
| Akademia wiedzy | 66 |
| Informatyczne forum wymiany wiedzy | 66 |
| Program rotacji stanowiskowych pracowników | 67 |
| Konkurs Sponsora | 68 |
| Zakończenie części rozwojowej programu | 69 |
| Początek nowej drogi absolwentów programu | 70 |
| Ścieżka rozwojowa | 71 |
| Rotacja stanowiskowa | 72 |
| Część III Kompleksowe zarządzanie wynikami, sukcesją i talentami - studium przypadku wdrożenia programu CARE w Grupie Żywiec | 73 |
| O firmie | 73 |
| Wielość procesów w firmie | 73 |
| CARE - odpowiedź na pytania i wyzwania | 75 |
| Cele CARE | 75 |
| Spotkanie | 76 |
| Kalibracja ocen | 77 |
| To tylko ocena wstępna | 77 |
| Stopniowanie i omawianie ocen | 78 |
| Planowanie sukcesji | 78 |
| Kryteria selekcji do puli talentów | 79 |
| Element subiektywny w wyznaczaniu listy | 80 |
| Cele rozwojowe | 80 |
| TalentsLab | 81 |
| Sukcesorzy | 81 |
| Podsumowanie spotkań | 81 |
| Wykaz autorów | 83 |
Wypożyczaj w abonamencie!
Już od 2,66 zł za ebooka
