Prawne formy kontroli pracownika w miejscu pracy ebook

Moim Bliskim w podziękowaniu za wsparcie

Profesorowi Zbigniewowi Góralowi w podziękowaniu

za inspirację i niezwykłą opiekę naukową

Wykaz skrótów

Akty prawne

CPC – California Penal Code

dyrektywa 95/46 – dyrektywa 95/46/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 24 października 1995 r. w sprawie ochrony osób fizycznych w zakresie przetwarzania danych osobowych i swobodnego przepływu tych danych (Dz. Urz. WE L 281 z 23.11.1995, s. 31)

dyrektywa 2002/58 – dyrektywa 2002/58/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 12 lipca 2002 r. dotycząca przetwarzania danych osobowych i ochrony prywatności w sektorze łączności elektronicznej (dyrektywy o prywatności i łączności elektronicznej) (Dz. Urz. WE L 201 z 31.07.2002, str. 37)

ECPA – Electronic Communications Privacy Act of 1986 (amerykańska ustawa dotycząca prywatności w obszarze komunikacji elektronicznej)

EPPA – Employee Polygraph Protection Act of 1988

k.c. – ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. – Kodeks cywilny (tekst jedn.: Dz. U. z 2014 r. poz. 121)

k.k. – ustawa z dnia 6 czerwca 1997 r. – Kodeks karny (Dz. U. Nr 88, poz. 553 z późn. zm.)

Konstytucja RP – Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r. (Dz. U. Nr 78, poz. 483 z późn. zm.)

k.p. – ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy (tekst jedn.: Dz. U. z 1998 r. Nr 21, poz. 94 z późn. zm.)

k.p.k. – ustawa z dnia 6 czerwca 1997 r. – Kodeks postępowania karnego (Dz. U. Nr 89, poz. 555 z późn. zm.)

k.w. – ustawa z dnia 20 maja 1971 r. – Kodeks wykroczeń (tekst jedn.: Dz. U. z 2013 r. poz. 482 z późn. zm.)

k.z. – rozporządzenie Prezydenta Rzeczypospolitej z dnia 27 października 1933 r. – Kodeks zobowiązań (Dz. U. Nr 82, poz. 598 z późn. zm.)

LBPR – Telecommunications (Lawful Business Practice) (Interception of Communications) Regulations 2000 (2000 No. 2699)

NCA No. 81 – National Collective Agreement No. 81 of 26 April 2002 on the protection of employees’ personal privacy with respect to the monitoring of electronic on-line communications data

PPWLA – Act on the Protection of Privacy in Working Life (759/2004) (fińska ustawa o ochronie prywatności w życiu zawodowym)

p.r.d. – ustawa z dnia 20 czerwca 1997 r. – Prawo o ruchu drogowym (tekst jedn.: Dz. U. z 2012 r. poz. 1137 z późn. zm.)

pr. lot. – ustawa z dnia 3 lipca 2002 r. – Prawo lotnicze (tekst jedn.: Dz. U. z 2013 r. poz. 1393 z późn. zm.)

pr. telekom. – ustawa z dnia 16 lipca 2004 r. – Prawo telekomunikacyjne (tekst jedn.: Dz. U. z 2014 r. poz. 243)

r.b.f.c. – rozporządzenie Ministra Finansów z dnia 2 grudnia 2010 r. w sprawie przeprowadzania testu sprawności fizycznej, badania psychologicznego i badania psychofizjologicznego funkcjonariuszy celnych (Dz. U. Nr 230, poz. 1515)

r.b.s.g. – rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 7 kwietnia 2010 r. w sprawie przeprowadzania testu sprawności fizycznej, badania psychologicznego i badania psychofizjologicznego w Straży Granicznej (Dz. U. Nr 75, poz. 482 z późn. zm.)

r.b.z.a. – rozporządzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z dnia 6 maja 1983 r. w sprawie warunków i sposobu dokonywania badań na zawartość alkoholu w organizmie (Dz. U. Nr 25, poz. 117)

r.k.z.l. – rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z dnia 27 lipca 1999 r. w sprawie szczegółowych zasad i trybu kontroli prawidłowości wykorzystywania zwolnień lekarskich od pracy oraz formalnej kontroli zaświadczeń lekarskich (Dz. U. Nr 65, poz. 743)

r.m.e. – rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z dnia 1 grudnia 1998 r. w sprawie bezpieczeństwa i higieny pracy na stanowiskach wyposażonych w monitory ekranowe (Dz. U. Nr 148, poz. 973)

r.o.w.p. – rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 7 września 2010 r. w sprawie wymagań, jakim powinna odpowiadać ochrona wartości pieniężnych przechowywanych i transportowanych przez przedsiębiorców i inne jednostki organizacyjne (Dz. U. Nr 166, poz. 1128 z późn. zm.)

r.ś.p.a. – rozporządzenie Ministra Zdrowia z dnia 16 lipca 2014 r. w sprawie wykazu środków działających podobnie do alkoholu oraz warunków i sposobu przeprowadzania badań na ich obecność w organizmie (Dz. U. poz. 948)

r.z.p. – rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 20 marca 2007 r. w sprawie trybu i warunków ustalania zdolności fizycznej i psychicznej policjantów do służby na określonych stanowiskach lub w określonych komórkach organizacyjnych jednostek Policji (Dz. U. Nr 62, poz. 423 z późn. zm.)

SHWA – Safety, Health and Welfare at Work Act 2005 (S.I. No. 10 of 2005) (irlandzka ustawa o bezpieczeństwie, zdrowiu i higienie w pracy)

TPC – Texas Penal Code

u.k.s. – ustawa z dnia 28 września 1991 r. o kontroli skarbowej (tekst jedn.: Dz. U. z 2011 r. Nr 41, poz. 214 z późn. zm.)

u.o.d.o. – ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. o ochronie danych osobowych (tekst jedn.: Dz. U. z 2014 r. poz. 1182)

u.o.o.m. – ustawa z dnia 22 sierpnia 1997 r. o ochronie osób i mienia (tekst jedn.: Dz. U. z 2014 r. poz. 1099)

u.p.n. – ustawa z dnia 29 lipca 2005 r. o przeciwdziałaniu narkomanii (tekst jedn.: Dz. U. z 2012 r. poz. 124 z późn. zm.)

ustawa o PIP – ustawa z dnia 13 kwietnia 2007 r. o Państwowej Inspekcji Pracy (tekst jedn.: Dz. U. z 2012 r. poz. 404 z późn. zm.)

ustawa o SG – ustawa z dnia 12 października 1990 r. o Straży Granicznej (tekst jedn.: Dz. U. z 2011 r. Nr 116, poz. 675 z późn. zm.)

ustawa wypadkowa – ustawa z dnia 30 października 2002 r. o ubezpieczeniu społecznym z tytułu wypadków przy pracy i chorób zawodowych (tekst jedn.: Dz. U. z 2009 r. Nr 167, poz. 1322 z późn. zm.)

u.w.t. – ustawa z dnia 26 października 1982 r. o wychowaniu w trzeźwości i przeciwdziałaniu alkoholizmowi (tekst jedn.: Dz. U. z 2012 r. poz. 1356 z późn. zm.)

WSA – Workplace Surveillance Act 2005 (Act 47 of 2005/NSW) (australijska ustawa o monitoringu w miejscu pracy)

Czasopisma, publikatory

Apel.-W-wa – Apelacja. Orzecznictwo Sądu Apelacyjnego w Warszawie

Dz. U. – Dziennik Ustaw

Dz. Urz. UE – Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej

Dz. Urz. WE – Dziennik Urzędowy Wspólnot Europejskich

MPP – Monitor Prawa Pracy

OSNC – Orzecznictwo Sądu Najwyższego. Izba Cywilna

OSNP – Orzecznictwo Sądu Najwyższego. Izba Pracy, Ubezpieczeń Społecznych i Spraw Publicznych

OSP – Orzecznictwo Sądów Polskich

OSPiKA – Orzecznictwo Sądów Polskich i Komisji Arbitrażowych

OTK – Orzecznictwo Trybunału Konstytucyjnego

OTK-A – Orzecznictwo Trybunału Konstytucyjnego; zbiór urzędowy, Seria A

PiP – Państwo i Prawo

PiZS – Praca i Zabezpieczenie Społeczne

PS – Przegląd Sądowy

PUG – Przegląd Ustawodawstwa Gospodarczego

RPEiS – Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny

St. Praw. – Studia Prawnicze

St. Pr.-Ek. – Studia Prawno-Ekonomiczne

Inne

CBOSA – Centralna Baza Orzeczeń Sądów Administracyjnych (na stronie: http://orzeczenia.nsa.gov.pl)

ETPC – Europejski Trybunał Praw Człowieka

GIODO – Generalny Inspektor Ochrony Danych Osobowych

MOP – Międzynarodowa Organizacja Pracy

NSA – Naczelny Sąd Administracyjny

OIP – Okręgowy Inspektor Pracy

PIP – Państwowa Inspekcja Pracy

RPO – Rzecznik Praw Obywatelskich

SA – sąd apelacyjny

SN – Sąd Najwyższy

TK – Trybunał Konstytucyjny

UE – Unia Europejska

Wstęp

Kontrola pracownika to zagadnienie, które w ostatnim czasie stało się przedmiotem licznych dyskusji i sporów naukowych. Dostrzegalna jest rozbieżność poglądów na temat prawnych i etycznych aspektów poddawania pracownika kontroli. Ścierają się ze sobą dwa zasadniczo odmienne stanowiska. W świetle pierwszego z nich, mającego propracownicze zabarwienie, pracownik jako słabsza ekonomicznie strona stosunku pracy winien być chroniony przed działaniami kontrolnymi pracodawcy, jako że mogą one zagrażać jego dobrom osobistym bądź prowadzić do innego typu naruszeń. Zgodnie z odmiennym zapatrywaniem, ukierunkowanym propracodawczo, pracodawca jako odbiorca pracy świadczonej przez pracownika uprawniony jest go kontrolować, a zatem kontrola pracownika jest naturalną konsekwencją uprzedniego planowania i organizowania procesu pracy w zakładzie pracy.

W mojej ocenie przedmiotowe zagadnienie ma charakter dużo bardziej złożony, przez co nie jest możliwe jednoznaczne rozstrzygnięcie słuszności którejś z powyższych koncepcji. Niewątpliwie w obszarze realizacji kontroli pracownika dochodzi do konfrontacji dwóch prawnie chronionych dóbr, uzasadnionego interesu pracodawcy oraz słusznego interesu pracownika. W moim przekonaniu nie zawsze jednak zachodzi między nimi kolizja. Podjęcie w określonym stanie faktycznym czynności kontrolnych wobec konkretnego pracownika może być bowiem usprawiedliwione ochroną interesu, jeśli nie tego pracownika, to przynajmniej pozostałych pracowników danego pracodawcy bądź osób trzecich. Ani zatem bezkrytyczna aprobata wszelkich czynności kontrolnych pracodawcy, ani też bezwzględny sprzeciw wobec kontroli pracownika w jakimkolwiek zakresie nie uwzględniają, w mojej ocenie, całej złożoności sytuacji stron stosunku pracy, podmiotu kontrolującego i podmiotu kontrolowanego.

Obserwowany w XXI w. szczególnie intensywny rozwój nowoczesnych technologii znacząco wpłynął na zmianę oblicza współczesnego środowiska pracy. Praca ludzka świadczona jest w zupełnie nowych realiach społeczno-gospodarczych. Zasadniczą rolę spełniają obecnie różnego typu rozwiązania technicznie, których zadaniem jest, z jednej strony, zwiększenie efektywności i jakości pracy, z drugiej zaś, ułatwienie pracodawcy zarządzania zakładem pracy, w tym również usprawnienie realizacji prerogatyw kierowniczych pracodawcy. Elektroniczne rozliczanie czasu pracy pracowników, dokonywanie ocen pracowniczych przy użyciu narzędzi informatycznych czy też zarządzanie systemami wynagrodzeń za pomocą odpowiednich programów komputerowych to tylko nieliczne z przykładów ilustrujących zjawisko postępującej informatyzacji państwa, społeczeństwa i gospodarki, a także transferu osiągnięć współczesnej nauki i techniki na grunt stosunków pracy. Nieodzownym tego następstwem musiało być zastosowanie nowoczesnych technologii także w procesie kontroli pracownika. Realizacja uprawnień kontrolnych pracodawcy za pośrednictwem narzędzi technicznych ma pewne walory, wśród których wskazać w szczególności wypada na efektywność i skuteczność tego typu działań kontrolnych. Niesie ona jednak ze sobą również określone zagrożenia. Koncentrują się one wokół sfery praw i wolności pracownika jako osoby kontrolowanej. Źródłem wspomnianych zagrożeń są przede wszystkim możliwości, jakie stanowią atrybut poszczególnych rozwiązań technicznych, a które to wykorzystane niewłaściwie przez pracodawcę prowadzić mogą do poważnego uszczuplenia uprawnień pracownika.

Pracodawca jako podmiot organizujący proces świadczenia pracy i nim zarządzający winien mieć na względzie, iż zaangażowany do uczestnictwa w prowadzonej przez niego działalności człowiek nie jest tylko jednym z zasobów organizacji. U aksjologicznych podstaw prawa pracy leży przekonanie o podmiotowym charakterze pracy ludzkiej, która bynajmniej nie jest synonimem towaru. Wyklucza to dopuszczalność instrumentalnego traktowania pracownika, na równi z rzeczowymi, finansowymi czy innymi zasobami organizacji. Praca ludzka stanowi bezsprzecznie wartość społeczną i jako taka musi być chroniona normami prawa powszechnie obowiązującego.

Aktualny stan prawny w kontekście przedmiotowej problematyki budzi bardzo poważne zastrzeżenia. Jedyną w zasadzie uregulowaną explicite formą kontroli pracownika jest kontrola jego trzeźwości, z tym że może być ona prowadzona wyłącznie pod kątem obecności alkoholu w organizmie pracownika (brak natomiast odniesienia do stanu odurzenia narkotycznego pracownika, choć jest to kwestia równie ważna). Prawodawca nie normuje zasad wykonywania innych form kontroli pracownika, a regulacje, które odnoszą się do wybranych aspektów kontroli pracownika, mają charakter mocno wybiórczy i są rozproszone po całym systemie prawnym. Utrudnia to znacząco stosowanie prawa. Problem ten ma istotny wymiar praktyczny. Realizując proces kontroli pracownika, pracodawca winien bowiem uwzględnić treść przepisów umiejscowionych w różnych gałęziach prawa (m.in. prawa pracy, prawa cywilnego i prawa administracyjnego) i na tej podstawie rozstrzygnąć dopuszczalność zastosowania wobec pracownika określonych środków kontroli. Nie jest to zadanie łatwe.

Kodeks pracy1 jako podstawowy akt prawa pracy nie odnosi się expressis verbis do uprawnień kontrolnych pracodawcy, pomijając regulację dotyczącą telepracy. Wspomniana uprzednio kontrola trzeźwości pracownika jest przedmiotem norm administracyjnoprawnych, nie zaś powszechnie obowiązujących przepisów prawa pracy. Skąpość regulacji prawnych w omawianym zakresie nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa i przede wszystkim pewności prawa. Wręcz przeciwnie, w wielu wypadkach jest źródłem nadużyć popełnianych przez pracodawców korzystających z niemal nieograniczonych możliwości kontrolowania swoich pracowników. Nadmienić trzeba, że przysługujące pracodawcy kierownictwo doznaje pewnych ograniczeń wynikających między innymi z przepisu prawnego. Zasadniczy brak norm prawnych, które regulowałyby zasady poddawania pracownika kontroli i dzięki temu ograniczałyby zasięg uprawnień kontrolnych pracodawcy, nie zapewnia zatem pracownikowi należytej ochrony. Poważne niedostatki w stanie prawa powszechnie obowiązującego stanowiły przyczynek do podjęcia rozważań na temat dopuszczalności poddawania pracownika określonym formom kontroli.

Wskazane zagadnienie, choć z wielu względów ważne i doniosłe, nie doczekało się dotąd analizy w ramach monograficznego opracowania. Niniejsza praca stanowi próbę wypełnienia dostrzegalnej w nauce prawa pracy luki w tym zakresie. Kierownictwo pracodawcy, którego elementem są uprawnienia kontrolne, zostało poddane obszernej, wielowątkowej analizie, na co wskazuje wiele opracowań, w tym także monografii, będących znaczącym dokonaniem polskiej doktryny prawa pracy. Uprawnienia kierownicze będące atrybutem podmiotu decydującego się na wybór modelu zatrudnienia pracowniczego przesądzają o specyfice łączącej strony więzi prawnej. Jest to zatem jedna z kluczowych właściwości stosunku pracy. W mojej ocenie okoliczność ta przemawia za uznaniem uprawnień kontrolnych pracodawcy (stanowiących część kierownictwa pracodawcy) za temat ważny dla rozwoju współczesnej nauki prawa pracy i zasługujący w związku z tym na podjęcie pogłębionych refleksji nad nim.

Przedmiotem rozważań uczyniłam uprawnienia kontrolne pracodawcy, przy czym zasadnicza analiza została skoncentrowana na wybranych formach kontroli pracownika. Sformułowanie tematu monografii w sposób odnoszący się do prawnych form kontroli pracownika w miejscu pracy jest następstwem przyjęcia założenia o istnieniu uprawnień kontrolnych pracodawcy w sensie generalnym. Nie twierdzę natomiast, że ich zakres jest nieograniczony. W toku wywodów będę więc weryfikować dopuszczalność poddawania pracownika określonym formom kontroli, rozstrzygając, czy ich stosowanie pozostaje w zasięgu wspomnianych uprawnień pracodawcy, czy też wykracza poza granice obowiązującego prawa. Rozważania zostaną ograniczone, co wynika również z przyjętego tematu niniejszego opracowania, do analizy kontroli pracownika realizowanej w miejscu pracy. Stanowi to konsekwencję kolejnego z moich założeń. Uważam, że zasięg uprawnień kontrolnych pracodawcy wyznacza między innymi miejsce pracy, zaś dopuszczalność poddawania pracownika kontroli poza miejscem pracy musi mieć charakter wyjątkowy i być przewidziana explicite przez normodawcę2.

Uznając niezbędność w pewnym zakresie kontroli pracownika, opowiadam się za rozsądnym i wyważonym korzystaniem przez pracodawcę z kompetencji kontrolnych. Założeniem stron stosunku pracy – opierającego się na osobistej więzi pracownika z pracodawcą – winno być, w moim przekonaniu, wzajemne zaufanie. Dokonana w ubiegłym stuleciu humanizacja stosunków pracy wyznacza określony sposób patrzenia na człowieka występującego w roli pracownika, którego zniweczyć nie mogą ani uwarunkowania ekonomiczne, ani tym bardziej rozwój technologiczny. Aktualny stan prawny, nieuwzględniający w głównej mierze problematyki kontroli pracownika określić trzeba jako stan poważnego niedoregulowania przedmiotowego zagadnienia. Będę się starała zatem wykazać w niniejszej monografii, że regulacja prawna jest konieczna, próbując jednocześnie odpowiedzieć na pytanie o zakres pożądanej w tej kwestii interwencji prawodawcy.

Struktura pracy uwzględnia podział na dwie części. Pierwsza z nich dotyczy uwarunkowań społeczno-ekonomicznych i prawnych kontroli pracownika. W rozdziale pierwszym wyjaśniam pojęcie kontroli oraz analizuję znaczenie kontroli pracownika w procesie zarządzania ludźmi w organizacji, wskazując, jakie czynniki mają wpływ na wybór określonego modelu kontroli pracowników. Przedmiotem rozdziału drugiego są rozważania dotyczące uzasadnienia prawa pracodawcy do kontroli pracownika. Analizie poddaję uprawnienia kierownicze pracodawcy oraz ryzyko pracodawcy, próbując wykazać, iż są to zasadnicze okoliczności uzasadniające istnienie prawa pracodawcy do kontroli pracownika. Poprzedzam ją wywodem na temat charakteru prawnego stosunku pracy. Opowiadając się za koncepcją zobowiązaniowego stosunku pracy i równorzędnością stron tego stosunku, rozstrzygam charakter uprawnień kontrolnych podmiotu zatrudniającego i przesądzam o ich ograniczonym zasięgu.

Kluczowe znaczenie mają rozważania podjęte w rozdziale trzecim. Zostały w nim sformułowane warunki dopuszczalności kontroli pracownika, których przestrzeganie ma mieć na względzie pracodawca realizujący uprawnienia kontrolne. Zaliczyłam do nich: zgodny z prawem cel kontroli pracownika, poszanowanie przez pracodawcę dóbr osobistych pracownika, zachowanie przesłanki legalizującej przetwarzanie danych osobowych pracownika oraz respektowanie zasady proporcjonalności (adekwatności) i zasady jawności kontroli pracownika. Na marginesie tych rozważań poruszam także problem zgody pracownika na dokonywanie przez pracodawcę kontroli.

Druga część monografii obejmuje analizę prawną wybranych form kontroli pracownika. Został przyjęty podział na formy kontroli gotowości pracownika do wypełniania obowiązków pracowniczych (rozdział czwarty) oraz formy monitoringu zachowania pracownika (rozdział piąty). Rozważania prowadzone są pod kątem zdefiniowanych w rozdziale trzecim warunków dopuszczalności kontroli pracownika, co pozwala na ustalenie, które z analizowanych form kontroli pracownika są dopuszczalne na gruncie obecnie obowiązujących regulacji prawnych, jak również na sformułowanie postulatów de lege ferenda.

W rozdziale czwartym przedmiotem dociekań uczyniłam następujące formy kontroli pracownika: kontrolę trzeźwości, kontrolę odurzenia narkotycznego oraz badania wariograficzne (poligraficzne), które pozwalają wykluczyć lub potwierdzić gotowość pracownika do wykonywania ciążących na nim obowiązków. Ich specyfika przejawia się w dość głębokiej ingerencji podmiotu kontrolującego w sferę osobistą pracownika, umożliwiając ustalenie jego stanu fizycznego, psychicznego czy też fizjologicznego.

W rozdziale piątym skoncentrowałam się natomiast na analizie różnych form monitoringu zachowania pracownika, prowadzonych przy użyciu takich rozwiązań technicznych, jak: kamery, monitoring elektroniczny, narzędzia biometryczne oraz środki geolokalizacji. Monitoring elektroniczny stał się przedmiotem badań w kontekście dwóch form kontroli zachowania pracownika – e-kontroli oraz kontroli komunikacji. Rozważania na temat monitoringu za pomocą kamer zostały z kolei skonfrontowane z bardziej tradycyjną formą kontroli pracownika, kontrolą osobistą.

Całość wywodów wieńczy analiza monitoringu zachowania pracownika prowadzonego przy zastosowaniu nowoczesnych technologii biometrycznych oraz systemów lokalizacyjnych. W pracy nie został omówiony problem odpowiedzialności pracodawcy z tytułu przekroczenia granic prawa do kontroli pracownika. Kwestia ta ma charakter przekrojowy, dotyka bowiem różnych reżimów odpowiedzialności prawnej. Jej kompleksowa analiza wymaga zatem osobnego, przypuszczalnie zbiorowego, opracowania.

Monografia została przygotowana przede wszystkim w oparciu o metodę formalno-dogmatyczną. Zasadniczy przedmiot badań stanowiła treść norm prawa pracy, jednakże w toku rozważań konieczne okazało się sięgnięcie do wybranych regulacji objętych zakresem innych gałęzi prawa, szczególnie prawa konstytucyjnego, cywilnego i administracyjnego. Z uwagi na zróżnicowany charakter problemu kontroli pracownika sformułowanie warunków dopuszczalności kontroli pracownika oraz ich analiza w kontekście poszczególnych form kontroli wymagały poszerzenia spektrum badawczego w wymiarze wykraczającym poza dyscyplinę prawa pracy.

Obowiązujące w prawie polskim rozwiązania zostały, w zdecydowanej większości przypadków, skonfrontowane z przepisami funkcjonującymi w systemach prawnych wybranych państw obcych (m.in. Finlandii, Wielkiej Brytanii, USA, Irlandii, Belgii). Dobór konkretnych regulacji prawnych podyktowany był dążeniem do ukazania rozmaitych możliwości normowania przedmiotowego zagadnienia w poszczególnych krajach, w tym również w drodze układów zbiorowych pracy, zaliczanych do tzw. specyficznych źródeł prawa pracy (Belgia). W przypadku jednej z form kontroli pracownika, badań wariograficznych (poligraficznych) analiza porównawcza została skoncentrowana wyłącznie na rozwiązaniach funkcjonujących w USA, jako że obowiązująca tam ustawa dotycząca wskazanej materii to jedna z historycznie pierwszych (jeśli nie pierwsza) tego typu regulacji na świecie, co stanowi zapewne następstwo wieloletniej praktyki korzystania z ww. badań przez amerykańskich pracodawców. Z wątków prawnoporównawczych zrezygnowałam z kolei w odniesieniu do kontroli biometrycznej pracownika, opierając studia w tym zakresie na badaniu prawa polskiego oraz unijnego. Uznałam bowiem za celowe przybliżenie tego zagadnienia w świetle dokumentów Unii Europejskiej. Wywody poświęcone analizie wybranych form kontroli pracownika zostały ponadto wzbogacone o liczne odesłania do wytycznych opracowanych przez Międzynarodową Organizację Pracy oraz Grupę Roboczą Artykułu 29 ds. Ochrony Danych.

Metoda komparatystyczna została zatem wykorzystana jedynie pomocniczo, dla uzupełnienia rozważań prowadzonych na gruncie prawa polskiego. W zbliżonym zakresie zastosowałam metodę empiryczną. Celem badań zrealizowanych w ramach projektu pt. Granice prawa pracodawcy do kontroli pracownika, finansowanego przez Narodowe Centrum Nauki, było uzyskanie poglądu na praktyczne aspekty problemu kontroli pracowników. Zasięgiem badań zostało objętych 40 pracodawców funkcjonujących w regionie łódzkim, przy czym w przypadku każdego z nich zostały przeprowadzone dwa wywiady, jeden z osobą kontrolującą (pracodawcą lub osobą działającą w jego imieniu) i jeden z osobą kontrolowaną (pracownikiem). Zgodnie z założeniami ww. projektu wykonane zostały ponadto badania aktowe w Biurze Generalnego Inspektora Ochrony Danych Osobowych, Biurze Rzecznika Praw Obywatelskich i niektórych okręgowych inspektoratach Państwowej Inspekcji Pracy. Rezultatami przeprowadzonych badań posługuję się w drugiej części niniejszej monografii, przy okazji omawiania poszczególnych form kontroli pracownika, zaś opis badań został ujęty we wprowadzeniu do wskazanej części.

W opracowaniu została wykorzystana literatura z zakresu różnych nauk prawa (m.in. prawa pracy, prawa konstytucyjnego, cywilnego i administracyjnego, jak również prawa karnego materialnego i procesowego oraz kryminalistyki). W wymiarze uzupełniającym sięgnęłam także do określonych pozycji z dziedziny socjologii oraz nauk ekonomicznych (w szczególności z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi). Analizie poddałam ponadto wybrane orzeczenia sądów polskich, w tym Sądu Najwyższego oraz Naczelnego Sądu Administracyjnego, oraz orzeczenia Europejskiego Trybunału Praw Człowieka, jak również decyzje Generalnego Inspektora Ochrony Danych Osobowych. Całość rozważań wieńczą wnioski de lege ferenda, formułowane już na etapie analizowania poszczególnych form kontroli pracownika. W monografii został uwzględniony stan prawny na dzień 1 października 2014 r.

Część I Uwarunkowania społeczno-ekonomiczne i prawne kontroli pracownika – zagadnienia ogólne

Wprowadzenie

Zasadniczym celem wywodów ujętych w tej części niniejszego opracowania jest zdefiniowanie warunków dopuszczalności kontroli pracownika. Pozwoli to w istocie na rozstrzygnięcie w kolejnej części monografii, które z analizowanych form kontroli pracownika mieszczą się w ramach prawnej formy kontroli pracownika, tj. takiej, której realizacja odbywa się w sposób zgodny z określonymi w rozdziale trzecim warunkami. Rozważania służące ustaleniu i opisaniu warunków dopuszczalności kontroli pracownika zostaną poprzedzone analizą uwarunkowań społeczno-ekonomicznych kontroli pracownika, jak również wywodem dotyczącym uzasadnienia prawa pracodawcy do kontroli pracownika.

Przedstawienie kontekstu społeczno-ekonomicznego, w jakim realizowany jest proces kontroli pracowników, jest niezbędne. Pracownik jest bowiem częścią organizacji, zaś jej funkcjonowanie determinuje wiele czynników, szczególnie o charakterze ekonomicznym i społecznym. Celowe wydaje się zatem rozpoczęcie całości rozważań od prezentacji wątków pozaprawnych, których wyjaśnienie jest, w moim przekonaniu, konieczne dla prawidłowej interpretacji procesów zachodzących wewnątrz organizacji bądź w jej otoczeniu oraz zrozumienia ich istoty. Przyjęcie założenia o istnieniu uprawnień kontrolnych pracodawcy wymaga pewnego wyjaśnienia, stąd w dalszej kolejności swoje rozważania ukierunkuję na poszukiwanie okoliczności, które uzasadniałyby prawo podmiotu zatrudniającego do kontrolowania swoich pracowników oraz określałyby jego charakter. Dopiero po przedstawieniu argumentów przemawiających za tym, że pracodawcy przysługują uprawnienia kontrolne, ustalę warunki ich realizacji.

Rozdział 1 Kontrola pracownika – uwarunkowania społeczno-ekonomiczne

1.1. Uwagi wstępne

Analiza problematyki legalności kontroli pracownika w miejscu pracy wymaga najpierw przybliżenia uwarunkowań społecznych i ekonomicznych, jakie kształtują procesy zachodzące we współczesnych organizacjach. Rozmiar kosztów pracy, aktualne trendy gospodarcze i opracowywane w związku z tym prognozy ekonomiczne, nowe podejście do koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, zmiany zachodzące w sferze świadomości pracowników i ich stosunek do pracy, wreszcie najnowsze osiągnięcia nauki i techniki to tylko niektóre z czynników warunkujących określone zachowania pracodawców. Wynikające z obowiązujących przepisów prawnych ryzyko, jakie ponosi pracodawca w związku z tworzeniem i utrzymywaniem miejsc pracy, nabiera szczególnego znaczenia w obliczu przemian dokonujących się w państwie, społeczeństwie i gospodarce.

Dążenia podmiotów zatrudniających do eliminowania błędów, jakie pojawiać się mogą w procesie świadczenia pracy, znajdują swoje racjonalne uzasadnienie. Nie budzą więc zdziwienia obserwowane w ostatnich latach tendencje do wdrażania nowoczesnych rozwiązań technicznych, które usprawniać mają zarządzanie organizacją, w tym również kontrolowanie pracowników. Przedstawiciele nauk ekonomicznych od zawsze podkreślają nierozerwalny związek kontroli z zarządzaniem zasobami organizacji: rzeczowymi, finansowymi, informacyjnymi, ludzkimi itd., traktując ją jako naturalny element każdego procesu zarządzania. Kontrola pracowników wpisująca się w szerszy kontekst zarządzania ludźmi w organizacji przybiera, szczególnie w związku z rozwojem nowoczesnych technologii, coraz bardziej wyszukane formy i metody. Mniej znaczącą rolę odgrywa natomiast kontrola realizowana w sposób tradycyjny. Przedstawione poniżej wywody służyć mają przede wszystkim wskazaniu prezentowanego na gruncie nauk pozaprawnych podejścia do kontroli jako jednego z procesów organizacji, stanowiąc tym samym punkt wyjścia do prowadzenia pogłębionych rozważań na temat legalności stosowania przez pracodawców określonych form kontroli pracownika w miejscu pracy.

1.2. Pojęcie kontroli, jej rodzaje ifunkcje

W języku potocznym kontrola kojarzona bywa z nadzorem. Nie są to jednak pojęcia tożsame. Istotę kontroli stanowi mniej lub bardziej wnikliwa, w zależności od stopnia natężenia kontroli, weryfikacja określonego wycinka działalności podmiotu kontrolowanego, opierająca się na porównywaniu stanu rzeczywistego z ustalonym wzorcem, tj. stanem pożądanym. Zasięg kontroli ogranicza się zatem do czynności analitycznych, brak natomiast w procesie kontroli elementów decyzyjnych3. Działania kontrolne mieszczą się w zakresie nadzoru. Właściwością tego ostatniego jest jednak możliwość władczego oddziaływania na przedmiot kontroli. Nadzór jest zatem pojęciem szerszym. Nie ogranicza się on bowiem wyłącznie do realizacji określonych czynności kontrolnych, ale wiąże się także ze stosowaniem dostępnych środków nadzorczych wpływających na działalność podmiotu nadzorowanego. Zdaniem J. Starościaka: „Różnica między nadzorem a kontrolą polega na tym, iż czynności kontroli sprowadzają się do uzyskania obserwacji o stanie spraw. Środki nadzoru zaś są już formą kierowania działalnością nadzorowanego organu”4. Jak podkreśla się w literaturze przedmiotu, kontrola stanowi niezbędny element nadzoru, sam fakt jej realizacji nie upoważnia natomiast do wykonywania nadzoru5.

Na gruncie nauk ekonomicznych funkcjonują różne definicje kontroli, eksponujące określone jej właściwości. Wiele z nich wskazuje na kontrolę jako proces oceny, w trakcie którego następuje porównanie stanu faktycznego ze stanem pożądanym, tj. przyjętym w organizacji wzorcem, oraz formułowanie wniosków będących wynikiem dokonanej uprzednio analizy. Jako naczelny cel realizacji tego procesu przyjmuje się przy tym regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich sprawności i skuteczności w przyszłości6.

Zdaniem Lestera Bittela kontrola to systematyczne oddziaływanie kierownictwa na rzecz ustalenia norm (standardów) efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami (standardami), ustalania odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby organizacji były wykorzystywane najskuteczniej i najsprawniej do osiągania jej celów7. Definicja ta ma charakter kompleksowy, bowiem określa poszczególne etapy kontroli ze wskazaniem prawidłowej ich kolejności.

W literaturze przedmiotu na ogół wyróżnia się cztery etapy procesu kontroli: ustalenie norm kontroli, pomiar stanu rzeczywistego, porównanie stanu rzeczywistego z pożądanym oraz określenie ewentualnej potrzeby podjęcia działań korygujących8. W pierwszej kolejności niezbędne jest wskazanie norm, które stanowić będą podstawę pomiaru i oceny wyników podejmowanych w organizacji działań. Poprzez pojęcie normy kontroli rozumie się takie kryterium, przez porównanie z którym można ocenić osiągane wyniki9. Wyznaczenie norm kontroli jest zatem działaniem niezbędnym, warunkującym prawidłowość realizacji kolejnych czynności kontrolnych. Normy te powinny wynikać z przyjętej przez organizację strategii i, pośrednio, służyć osiąganiu jej celów. Dla członków organizacji muszą być one czytelne i zrozumiałe.

Drugim etapem procesu kontroli jest ustalenie stanu rzeczywistego, a więc pomiar wyników i ocena efektywności działania. W głównej mierze będą to czynności o stałym i powtarzalnym charakterze. Aby kontrola była skuteczna, zebrane w jej toku informacje powinny być aktualne i zgodne z założonymi normami. Pomiar stanu rzeczywistego powinien ponadto cechować się obiektywizmem zebranych informacji oraz wysokim stopniem ich ważności, tak aby zdobyte dane były reprezentatywne. Kluczową rolę odgrywa kolejny etap procesu kontroli polegający na porównywaniu stanu rzeczywistego z pożądanym, a więc zmierzonych wyników z przyjętymi normami. W ten sposób określa się odchylenia od norm, stanowiące następnie podstawę do rozstrzygnięcia, czy istnieje potrzeba podjęcia działań korygujących. Osiągnięty wynik może być równy normie, być od niej wyższy lub niższy. W trakcie ustalania wielkości odchylenia należy uwzględnić takie odstępstwa, które przyjęto za dopuszczalne. Chodzi tu o odchylenia mieszczące się w granicach określonej „tolerancji”10. Ustalenie potrzeby przeprowadzenia działań korygujących odbywa się w końcowej fazie procesu kontroli. Zasadność podjęcia czynności korygujących zależy od rezultatów dokonanej na poprzednim etapie analizy porównawczej wyników działania i przyjętych norm kontroli. W przypadku stwierdzenia zgodności wyników z normami nie będzie konieczności podjęcia działań korygujących i w efekcie zostanie utrzymany status quo. Jeśli zaś wystąpią odchylenia od normy, to uzasadnione będzie podjęcie czynności korygujących. Mogą one zmierzać bądź do takiej modyfikacji działań, aby założone wyniki zostały osiągnięte, bądź do zmiany samego planu, bądź ewentualnie do weryfikacji narzędzi i trybu dokonywania kontroli11.

Według współczesnej teorii zarządzania zbędne jest przeprowadzanie kontroli wszystkich czynności. Obecnie przyjmuje się za pożądane ustalanie tzw. kluczowych (strategicznych) punktów lub obszarów efektywności12, które stanowić mają przedmiot kontroli. Chodzi tu o takie elementy organizacji, których prawidłowe funkcjonowanie jest warunkiem osiągnięcia założonych celów składających się na sukces danej organizacji13. Ich określenie należy do zadań kadry kierowniczej. Pozwalają one ograniczyć ilość informacji, które należy zebrać i ocenić podczas kontroli. Niejednokrotnie są to miejsca, w których zachodzą zmiany lub przekształcenia. Identyfikacja punktów krytycznych, a następnie ich obserwacja usprawniają niewątpliwie proces kontroli, czyniąc go w efekcie bardziej skutecznym. Jak zaznaczał Lester Bittel, autor wspomnianej definicji kontroli, „kontrola jest najbardziej ekonomiczna i efektywna, gdy stosowana jest selektywnie, w punktach decydujących o osiągnięciu sukcesu lub porażki w danym przedsięwzięciu lub działaniu”14. Do strategicznych obszarów efektywności autor ten zaliczał przy tym warunki finansowe, operacje i zasoby ludzkie.

Dokonawszy ogólnego rozpoznania pojęcia kontroli oraz poszczególnych jej etapów, warto w dalszej kolejności zastanowić się nad funkcjami, jakie ma ona do spełnienia. Zaznaczyć przede wszystkim wypada, że kontroli przypisuje się wiele różnych funkcji15. Spośród nich bez wątpienia najistotniejsza jest funkcja informacyjna, polegająca na dostarczaniu informacji niezbędnych do podejmowania właściwych decyzji w procesie zarządzania. Dzięki czynnościom kontrolnym kierownictwo otrzymuje sygnały o nieprawidłowościach, ich źródle i przyczynach. Informacje te są z kolei niezbędne, aby opracować i wdrożyć właściwe rozwiązania celem usunięcia występujących nieprawidłowości. Kontrola spełnia więc także funkcję instruktażową, wskazując kierownictwu kierunek działań.

W trakcie procesu kontroli stosowane są środki, które służyć mają pobudzaniu i inicjowaniu działań prowadzących do podnoszenia sprawności organizacji. Mają one stymulować takie zachowania członków organizacji, których wynikiem będzie zwiększenie efektywności wykonania powierzonych im zadań. Kolejną funkcją kontroli jest zatem funkcja kreatywna (inspirująca, pobudzająca), której istotę stanowi inicjowanie działań konstruktywnych. W niektórych organizacjach w znacznie mniejszym zakresie wykorzystuje się pobudzającą rolę kontroli, główny nacisk kładąc przede wszystkim na zastosowanie jej funkcji porządkującej16. Chodzi tu o oddziaływanie, za pomocą czynności kontrolnych, na członków organizacji celem wymuszenia respektowania przez nich ściśle określonych i założonych z góry wymogów. Jak podkreślał Arnold Tannenbaum: „Rola kontroli polega na egzekwowaniu podporządkowania się wymogom organizacji i osiąganiu ostatecznych celów organizacji”17. To zadanie na ogół mieści się w ramach tzw. kontroli biurokratycznej18.

Nieocenione znaczenie praktyczne ma kolejna funkcja kontroli – funkcja ochronna. Zapobieganie działaniom prowadzącym do obniżenia sprawności funkcjonowania organizacji to jedno z istotniejszych jej zadań. Prawidłowa realizacja czynności kontrolnych pozwala na wykrywanie źródeł potencjalnych nieprawidłowości oraz na minimalizowanie tych już zaistniałych i ograniczenie ich kumulowania się. To z kolei prowadzić będzie niewątpliwie do zwiększenia efektywności działań w organizacji, a jednocześnie do obniżenia występujących kosztów. Ochronna rola kontroli jest zatem niezwykle ważna dla bieżącego funkcjonowania organizacji.

Przedstawione funkcje to typowe role, jakie przypisuje się procesowi kontroli. Dokonując bardziej szczegółowej analizy, można wskazać także na inne funkcje. Przykładowo jednym z zadań, które realizować ma kontrola, jest dostosowywanie organizacji do zmian w otoczeniu. Zdaniem niektórych autorów odpowiednio skonstruowany system kontroli ułatwi kierownictwu przewidywanie zmian warunków działań, ich obserwację, a także odpowiednie reagowanie19. Niekiedy wyróżnia się także jako odrębną funkcję korygującą rolę kontroli20. Jej istotę stanowi podejmowanie, w razie zaistnienia takiej potrzeby, działań mających na celu usunięcie występujących nieprawidłowości. Zaznacza się przy tym, że działania kontrolne powinny w miarę możliwości prowadzić do korygowania odchyleń od norm zanim jeszcze pojawią się one, a jeśli nie jest to realne, to niezwłocznie po ich wystąpieniu21.

Dokonany powyżej krótki przegląd funkcji kontroli pozwala na stwierdzenie, że jest ona niezbędnym elementem procesu zarządzania i odgrywa w nim znaczącą rolę. Tym bardziej nie dziwi więc fakt, iż na gruncie nauk ekonomicznych nie kwestionuje się zasadności podejmowania i realizowania czynności kontrolnych.

Podsumowując zagadnienia ogólne dotyczące problematyki kontroli, zaznaczyć należy, że nie ma ona jednorodnego charakteru. Wyróżnia się bowiem różne jej typy i rodzaje, w zależności od tego, jakie kryterium podziału zostanie przyjęte. Mając na względzie poziom kontroli w organizacji, wskazać trzeba następujące jej typy: kontrolę strategiczną, kontrolę strukturalną, kontrolę operacji i kontrolę finansową22. Istotą kontroli strategicznej jest dokonywanie oceny skuteczności strategii organizacji pod kątem osiągania założonych celów23. Zadaniem tego rodzaju kontroli jest efektywne dostosowywanie organizacji do zmian w otoczeniu służące realizacji celów strategicznych organizacji. Jej cechą charakterystyczną jest natomiast nastawienie na przyszłość i funkcjonowanie w związku z tym w oparciu o prognozy, podczas gdy kontrola w ujęciu tradycyjnym zajmuje się badaniem przeszłości24. Zadanie kontroli strukturalnej stanowi z kolei analiza stopnia, w jakim elementy struktury organizacji sprzyjają osiągnięciu przypisanego im celu. Kontrola operacyjna koncentruje się na procesach wykorzystywanych przez organizację do przekształcania zasobów w produkty lub usługi. Jedną z form kontroli operacyjnej jest kontrola jakości, pozwalająca zweryfikować, czy produkcja lub świadczenie usług utrzymuje się na właściwym poziomie. Niezwykle ważny dla prawidłowego funkcjonowania organizacji jest ostatni z ww. typów kontroli – kontrola finansowa. Przedmiotem kontroli są w tym wypadku instrumenty i operacje finansowe.

Inna klasyfikacja rodzajów kontroli uwzględnia jako kryterium usytuowanie podmiotu dokonującego kontroli. W związku z tym proponuje się rozróżnienie kontroli wewnętrznej i kontroli zewnętrznej25. Pierwszy rodzaj kontroli realizowany jest przez podmiot znajdujący się w strukturze organizacji (np. audytora wewnętrznego), zaś wykonawcą drugiego rodzaju kontroli jest podmiot usytuowany na zewnątrz organizacji (np. audytor zewnętrzny, organ nadzoru czy kontroli). Z punktu widzenia podmiotu przeprowadzającego czynności kontrolne można także wskazać na kontrolę instytucjonalną i kontrolę funkcjonalną26. Pierwszy typ kontroli charakteryzuje się tym, że działalność kontrolną prowadzi specjalnie do tego powołana jednostka. W przypadku kontroli wewnętrznej jest to bądź właściwe stanowisko organizacyjne, bądź wyodrębniona organizacyjnie komórka, której przedmiotem działalności jest realizacja czynności kontrolnych (np. komórka ds. controllingu)27. W razie natomiast instytucjonalnej kontroli zewnętrznej zadania te wykonuje umiejscowiony na zewnątrz organizacji podmiot, którego podstawowym rodzajem działalności jest kontrola (np. firma audytorska). Istotą drugiego z wymienionych typów kontroli jest to, że realizacja czynności kontrolnych wpisana jest w zakres zadań kadry kierowniczej. Kontrolę funkcjonalną sprawuje w zasadzie każdy kierownik, do jego kompetencji należy bowiem nadzór nad pracownikami, na ogół wykonywany na bieżąco. Kontrola ta stanowi w istocie naturalny mechanizm funkcjonowania każdej organizacji. Analizując wspomniane kryterium podmiotowe, należałoby również wskazać na samokontrolę, tj. kontrolę realizowaną bezpośrednio przez wykonawcę.

Dużą popularnością cieszy się podział kontroli opierający się na przesłance jej zasięgu czasowego. Wyróżnia się tutaj następujące typy kontroli: wstępną (wyprzedzającą), bieżącą (sterującą) i końcową (następczą)28. Z uwagi na fakt, że kontrola dokonywana ex post może być stosunkowo kosztowna, prowadząc niekiedy do całkowitej zmiany planu, coraz wyraźniej akcentuje się potrzebę realizacji kontroli wyprzedzającej (ex ante). Ma ona spełniać rolę prewencyjną, zapobiegając powstawaniu nieprawidłowości. W teorii zarządzania określa się ten typ kontroli jako model kontroli antycypującej29. Istotne znaczenie ma także kontrola bieżąca, która umożliwia weryfikację zgodności podejmowanych działań z przyjętymi wzorcami oraz korygowanie niedopuszczalnych odchyleń od norm30. Przyjmując wreszcie za kryterium podziału przedmiot kontroli, wymienia się cztery rodzaje kontroli: kontrolę zasobów rzeczowych (m.in.: zarządzanie zapasami, kontrola jakości, kontrola sprzętu), kontrolę zasobów informacyjnych (m.in.: prognozowanie sprzedaży i marketingu, analiza otoczenia, sporządzane analiz ekonomicznych), kontrolę finansową (kontrola zasobów finansowych, zarządzanie zadłużeniem organizacji) oraz kontrolę zasobów ludzkich31 (m.in. kontrola pracowników). Wymieniając kolejne kryteria klasyfikacji, można byłoby wyróżnić jeszcze wiele typów kontroli, z uwagi jednak na temat niniejszej monografii przedmiot zainteresowania ograniczony zostanie wyłącznie do kontroli zasobów ludzkich i temu zagadnieniu zostanie poświęcona dalsza część rozważań.

1.3. Kontrola pracownika jako element zarządzania ludźmi worganizacji

Kontrola pracownika stanowi przejaw realizacji kontroli zasobów ludzkich. Ta z kolei jest integralnym elementem całego procesu zarządzania ludźmi w organizacji. Jak wskazuje się w literaturze, proces ten składa się bowiem z następujących etapów: planowanie, organizowanie, motywowanie (szerzej – kierowanie) oraz kontrola32. Etap pierwszy to przede wszystkim wytyczanie celów organizacji oraz opracowywanie jej strategii. W fazie organizowania niezbędne jest określenie metod działania oraz dobór odpowiednich narzędzi i zasobów, których zastosowanie umożliwi następnie osiągnięcie założonych celów. Jest to także czas, kiedy następuje podział pracy polegający na przypisaniu członkom organizacji określonych zadań. Kolejny etap, motywowanie, jest o tyle istotny, że w dużej mierze przesądza o sukcesie organizacji. Niezbędne jest takie oddziaływanie na pracowników, aby skłonić ich do jak najlepszego wykonywania swoich obowiązków. Skuteczne motywowanie jest zatem warunkiem koniecznym osiągnięcia założonych celów. Pomyślna realizacja powyższych działań wymagać będzie w końcu podjęcia określonych czynności kontrolnych. Mają one służyć, najogólniej rzecz ujmując, obserwowaniu postępów organizacji. Bieżące wykrywanie ewentualnych błędów będących efektem zachowań członków organizacji pozwoli z kolei na zastosowanie czynności korygujących.

Na gruncie teorii zarządzania podkreśla się wyraźnie związek kontroli z procesem planowania33. Istotę kontroli stanowią bowiem działania polegające na porównywaniu informacji o tym, co zostało zrealizowane, z danymi założonymi podczas planowania. Podejmowane czynności kontrolne mają, po pierwsze, służyć sprawdzeniu, czy planowane cele są osiągane, po drugie, zmierzać do ewentualnej zmiany działań tak, aby ich wynikiem było uzyskanie założonych efektów. Możliwa jest również taka sytuacja, w której treść wniosków pokontrolnych wpłynie na zmianę ustalonych w fazie planowania wskaźników. Można zatem stwierdzić, że w określonych stanach faktycznych kontrola będzie prowadzić do modyfikacji przyjętego uprzednio planu. Niektórzy z autorów idą dalej w swych rozważaniach, uznając za pożądany jak najściślejszy związek kontroli z planowaniem34. Uzależniają tym samym skuteczność systemu kontroli od charakteru więzi pomiędzy tymi dwoma procesami. Wskazują oni, że im silniejsze i wyraźniejsze jest to powiązanie, tym efektywniej realizowane będą czynności kontrolne.

Zaznaczyć wypada, że kontrola jako jedna z faz procesu zarządzania na gruncie przedwojennej nauki była uznawana za najmniej istotną35. Przyjmowano bowiem wówczas, że staje się ona zbędna w sytuacji, gdy poprzednie etapy zostały zrealizowane należycie. Pogląd ten krytykował prekursor teorii kontroli, Karol Adamiecki, twierdząc, że kontrola jest procesem nieuchronnym36. Opowiadał się za kontrolą ciągłą, której zadaniem jest nieustanna analiza stopnia odchyleń od ustalonego na etapie planowania wzorca. Zakładał, że im plan jest bardziej szczegółowy, tym kontrola powinna być bardziej wnikliwa. Obecnie niezbędność podejmowania czynności kontrolnych nie jest kwestionowana. Wskazuje się bowiem, że kontrola stanowi szczególnego rodzaju mechanizm łączący pozostałe funkcje zarządzania z celami organizacji37. Jej udział w procesie zarządzania musi natomiast pozostawać w odpowiednich proporcjach w odniesieniu do pozostałych funkcji38, nie przyniesie bowiem właściwych rezultatów ani niedobór czynności kontrolnych, ani też ich nadmiar.

W literaturze przedmiotu zaznacza się, że kontrola zasobów ludzkich charakteryzuje się wysokim stopniem trudności, co wynika przede wszystkim ze zmiennej natury tychże zasobów39. Kontrola ta obejmuje między innymi takie działania, jak: dobór pracowników i obsada stanowisk w organizacji, szkolenie i rozwój personelu, ocena wyników pracy oraz zarządzanie wynagrodzeniami pracowniczymi. Do kluczowych obszarów kontroli zalicza się w tym wypadku w szczególności doskonalenie (rozwój) kadr oraz postawy pracowników40. Szczególnie mocno akcentowana jest rola tego ostatniego obszaru, bowiem postawy poszczególnych członków organizacji stanowią istotny czynnik oceny danego podmiotu na rynku. Z uwagi na temat niniejszego opracowania przedmiotem rozważań objęte zostaną wyłącznie czynności składające się na kontrolę pracowników, czyli „zasobów pracowniczych”. Poza zakresem zainteresowań pozostaną natomiast działania w sferze kontroli kandydatów do pracy (stosowanie określonych metod oraz technik rekrutacji i selekcji), jak również osób zatrudnionych w oparciu o inną niż stosunek pracy więź prawną (m.in. zleceniobiorców, praktykantów, stażystów skierowanych do pracodawcy przez urząd pracy).

Na gruncie nauk ekonomicznych wskazuje się, iż potrzeba kontrolowania pracowników zrodziła się wraz z powstaniem systemu pracy fabrycznej41. Związana ona była z dążeniem do zapewnienia jak najefektywniejszego wykorzystania czasu pracy. Znamienne było prezentowane przez ówczesnych kapitalistów podejście do robotnika jako wykonawcy pracy. Był on traktowany przedmiotowo, jako jeden z czynników produkcji, zaś każda zmarnowana przez niego sekunda postrzegana była jako strata zysku. Na tym tle pojawiła się tendencja do zwiększania kontroli nad procesem produkcji, czego efektem była rygorystyczna kontrola sprawowana nad siłą roboczą zatrudnioną w fabryce. Podkreślić należy, że podejście to znalazło swoje odzwierciedlenie w teorii organizacji.

Przywołać w tym miejscu wypada w szczególności poglądy prezentowane przez Fredericka Taylora, twórcę koncepcji naukowego zarządzania. Podstawowym założeniem Taylora było przekonanie o potrzebie realizowania przez kierownictwo ścisłego nadzoru nad pracą robotników, zaś sformułowane przez niego zasady naukowego zarządzania miały stanowić odpowiedź na zachowania robotników świadomie ograniczających wydajność pracy42. Przestrzeganie ww. zasad gwarantować miało, zdaniem F. Taylora, maksymalne wykorzystanie efektywności pracy43. Podobne podejście stało się podstawą stworzonej przez Douglasa McGregora „teorii X”44. Zgodnie z jej założeniami pracowników cechuje niechęć do pracy oraz brak ambicji i poczucia odpowiedzialności, stąd też istnieje potrzeba ich ścisłego kontrolowania. Zaznaczyć jednak trzeba, że McGregor jest autorem także drugiej koncepcji, „teorii Y”, zakładającej łagodniejszy nadzór nad pracownikami, a tym samym ograniczenie funkcji kontroli w procesie zarządzania ludźmi w organizacji. Podejście takie prezentowane jest przez przedstawicieli teorii stosunków międzyludzkich, wyrażających przekonanie, zgodnie z którym wydajność pracy zależy przede wszystkim od relacji pracownika z pozostałymi członkami organizacji i nie ma w związku z tym potrzeby ścisłego kontrolowania go45.

Postępująca w dalszym okresie segmentacja rynku pracy wymusiła na podmiotach zarządzających zakładami pracy konieczność opracowania nowych, bardziej zróżnicowanych systemów kontroli. Wyżej wykwalifikowani pracownicy cieszyli się na ogół większą autonomią i nie byli poddawani ścisłej kontroli. Z kolei pracownicy słabiej wykwalifikowani, zajmujący stanowiska uplasowane niżej w strukturze zakładu pracy, byli z reguły bardziej rygorystycznie kontrolowani.

Współcześnie również zauważalna jest tendencja do uzależniania form i stopnia natężenia kontroli od kategorii stanowisk, jakie zajmują pracownicy. Zmodyfikowano metody i techniki kontroli pracownika, wykorzystując do tego w szczególności coraz to nowsze osiągnięcia techniczne. Nadal jednak w wielu organizacjach są pracownicy cieszący się większym zakresem swobody i niezależności, poddawani kontroli w niewielkim jedynie stopniu, oraz ci, którzy podlegają bardziej ścisłej kontroli realizowanej przy użyciu bądź tradycyjnych metod, bądź bardziej wyrafinowanych technik będących efektem współczesnego rozwoju technologicznego. Do pierwszej grupy zaliczyć należy przede wszystkim kadrę kierowniczą (szczególnie wyższego szczebla) oraz wysokiej klasy specjalistów. Pozostali to w istocie zdecydowana większość pracowników, poddawanych kontroli w mniejszym lub większym stopniu. Zauważyć jednak trzeba, że w ostatnim czasie szczególny nacisk kładzie się na to, by stosowane w organizacjach metody i techniki kontroli nie krępowały pracowników w ich kreatywności, pomysłowości i zaangażowaniu. Podejście to ma związek z popularną obecnie koncepcją zarządzania uczestniczącego46, której założeniem jest zwiększanie stopnia delegowania uprawnień decyzyjnych.

Analizując problematykę kontroli pracownika, warto wspomnieć o dwóch rodzajach kontroli, które w procesie zarządzania zasobami ludzkimi odgrywają istotną rolę. Chodzi tu o kontrolę wyników i kontrolę zachowań. Pierwszy ze wskazanych typów kontroli odnosi się do rezultatów wykonywanych przez pracowników zadań. Przedmiotem czynności kontrolnych jest tutaj analiza wyników osiąganych przez członków organizacji. Kontrola ta może być realizowana na poziomie pojedynczego pracownika bądź zespołu pracowników47. Należy jednak zauważyć dość istotne ograniczenie co do możliwości zastosowania kontroli tego rodzaju. Nie będzie mianowicie realne przeprowadzenie kontroli wyników w przypadku, gdy rezultaty działań pracowników nie mają charakteru mierzalnego. W sytuacjach, w których trudny do wykonania jest pomiar wyników, możliwe jest natomiast zastosowanie innego typu kontroli – kontroli zachowań. Przedmiotem analizy będą wówczas zachowania pracowników, które podlegać mają ocenie pod kątem ich zgodności z ustalonymi wzorcami. Przykładowo przeprowadzenie kontroli wyników będzie możliwe w odniesieniu do pracowników działów produkcji. W ich wypadku realne jest bowiem ustalenie ilości produktów będących efektem pracy zespołu pracowników lub pojedynczego pracownika. Pomiar wyników będzie natomiast wysoce utrudniony, o ile w ogóle możliwy, w stosunku do nauczycieli. Nie da się przecież ustalić rzetelnych wyników ich pracy poprzez weryfikację takich danych, jak chociażby liczba uczniów. Można natomiast przeprowadzić analizę ich zaangażowania w proces dydaktyczny i wychowawczy realizowany na rzecz uczniów, sprawdzić poziom ich wiedzy merytorycznej oraz sposób przekazywania informacji, zweryfikować stosunek do uczniów itp. Czynności te będą mogły zostać podjęte dzięki wdrożeniu w organizacji kontroli zachowań. Jednym z narzędzi, jakie można wykorzystać w ramach tego typu kontroli, jest ankieta oceny. Ma ona dostarczyć informacji zwrotnej od osób występujących w roli odbiorców określonych usług (w tym wypadku chodzić tu będzie rzecz jasna o uczniów).

Na gruncie teorii zarządzania zasobami ludzkimi funkcjonuje popularna ostatnio idea samokontroli pracownika, nazywanej przez J. Zieleniewskiego48 autokontrolą. Samokontrolę definiuje się jako proces świadomie inicjowany przez jednostkę, umożliwiający jej uzyskanie rezultatów zgodnie z założeniami organizacji49. Termin ten występuje przy tym w trzech znaczeniach: atrybutowym (jako cecha osobowości człowieka), czynnościowym (jako sposób kontrolowania emocji i zachowań) oraz instrumentalnym (jako mechanizm psychologiczny osiągania zgodności między wzorcem i rzeczywistym zachowaniem). Samokontrola oznaczać będzie w tym wypadku, że pracownik sam kontroluje swoją pracę, z własnej inicjatywy weryfikuje stan realizacji powierzonych mu zadań oraz czuwa nad przestrzeganiem założonych terminów. W literaturze przedmiotu podkreśla się, że jest to kontrola „samoczynna”50. Czynności kontrolne wykonywane są bowiem automatycznie. Kontrola tego typu daje duże szanse na uniknięcie powstania w procesie pracy nieprawidłowości, realizując w ten sposób cel prewencyjny. Każdy z pracowników jest najlepiej zorientowany co do najczęściej popełnianych błędów i wie, na co w związku z tym powinien zwrócić szczególną uwagę.

Zastosowanie samokontroli postuluje się szczególnie w odniesieniu do struktur zadaniowych. W tych organizacjach, gdzie motywacja pracowników oparta jest na samoświadomości celów i oczekiwanych wyników oraz akceptowalności założonych wzorców samokontrola będzie się sprawdzać. W konsekwencji towarzyszy ona zatem kontroli wyników. Samokontrolę realizują w głównej mierze pracownicy będący wysokiej klasy specjalistami oraz kadra zarządzająca. W niektórych jednak organizacjach idea samokontroli pracownika ma powszechne zastosowanie. Nie ulega przy tym wątpliwości, iż efektywna samokontrola na każdym stanowisku pracy znacząco zwiększy skuteczność funkcjonowania całej jednostki. Zaznaczyć również trzeba, że samokontrola pracownika stanowi bardzo ekonomiczną formę kontroli. Jej zastosowanie nie wymaga od organizacji dużych nakładów materialnych. Ponadto im bardziej powszechna i systematyczna staje się samokontrola, tym mniejsze jest zapotrzebowanie na inne rodzaje kontroli51.

Zasadniczym celem kontroli zasobów ludzkich w organizacji jest utrzymanie odpowiedniego poziomu wykonywania zadań zlecanych zatrudnionym w niej pracownikom. Osiągnięciu tego założenia służyć będzie niewątpliwie realizacja obydwu form kontroli, kontroli wyników i kontroli zachowań. Na ich podbudowie tworzone są systemy ocen pracowniczych, dostarczające kierownictwu informacji o jakości i efektywności (wydajności) pracy poszczególnych pracowników52. Można zatem stwierdzić, że jedną z przesłanek podejmowania czynności kontrolnych jest dążenie do uzyskania danych na temat realizacji zadań przez pojedynczych członków organizacji, które to wywierać będą wpływ na treść i ostateczny kształt ocen pracowniczych. Przez proces oceny pracowników rozumieć należy realizację czynności polegających na porównywaniu kwalifikacji i cech osobowościowych pracowników, wyników ich pracy, jak również ich postaw i zachowań zgodnie z założonymi w organizacji normami53. Ich efektem jest natomiast ustalenie potencjału każdego pracownika (jego mocnych i słabych stron).

Niekwestionowany wpływ na przebieg procesu kontroli pracownika wywiera także kultura organizacji, która odróżnia daną organizację od pozostałych i pozwala na ustalenie tożsamości rynkowej pracowników54. Zgodnie z definicją zaproponowaną przez Mary Jo Hatch oznacza ona określony sposób życia w organizacji55. Składa się na nią system wartości, norm i symboli typowych dla danej organizacji56. To właśnie ukształtowane w ramach kultury organizacji wzorce postępowania oraz ugruntowane przekonania niejednokrotnie przesądzają o tym, w jaki sposób zachowują się osoby kontrolujące, jak również osoby kontrolowane57. Kultura organizacyjna wskazuje bowiem, jak powinni być traktowani pracownicy oraz jak oni sami powinni się zachowywać58. Jeśli założymy, że jednym z przekonań wpisanych w kulturę danej organizacji jest brak zaufania kierownictwa do pracowników, to najprawdopodobniej czynności kontrolne będą realizowane z dużym nasileniem. Kultura organizacji może mieć ponadto wpływ na wybór konkretnych narzędzi kontroli, które w określonym środowisku pracy będą znajdować zastosowanie, podczas gdy w innej organizacji nie będą one akceptowalne.

1.4. Kontrola pracownika astyle kierowania ludźmi – funkcje idysfunkcje

Przyjęte w organizacji metody i techniki kontroli pracownika są wypadkową wielu czynników, natomiast sposób ich zastosowania, a w szczególności stopień natężenia kontroli, zależą przede wszystkim od stylu kierowania preferowanego przez kierownika. Dla wyjaśnienia przesłanek realizacji kontroli zasobów ludzkich niezbędne jest zatem dokonanie analizy stylów kierowania, która uwzględniać będzie różnice w zakresie sposobu korzystania przez kierowników z uprawnień kontrolnych.

Na wstępie należałoby wyjaśnić samo pojęcie kierowania ludźmi. Zdaniem J. Zieleniewskiego stanowi ono proces kierowania w węższym znaczeniu i oznacza „działanie zmierzające do spowodowania działania innych ludzi zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje”59. Zgodnie z definicją zaproponowaną przez Aleksego Pocztowskiego jest to specyficzny, interpersonalny stosunek członków organizacji, legitymujący jednych z nich (kierowników) do zamierzonego oddziaływania na zachowania innych (podwładnych) dla osiągnięcia celów organizacji60. Chodzi zatem o wywieranie takiego wpływu na określonych członków organizacji, aby wykonywali oni zadania zgodnie z wytycznymi przełożonego61, przy czym istotę tego procesu stanowi oddziaływanie na gruncie interpersonalnym62. Kierownikiem jest więc osoba odpowiedzialna za sterowanie działaniami służącymi osiągnięciu celów danego podmiotu. Ma on w istocie zapewnić prawidłową realizację procesu zarządzania63. Będzie to każdy, kto kieruje pracą innych ludzi, a więc zwierzchnik (przełożony) danego zespołu pracowników. W zależności od przyjętego stylu kierowania ludźmi osoba ta będzie w mniejszym bądź większym stopniu realizować czynności polegające na kontroli swoich podwładnych. Podkreśla się bowiem, że kontrola jako funkcja kierownicza zamyka cykl działań kierownika64.

Styl kierowania definiowany jest natomiast jako sposób postępowania przełożonego w odniesieniu do swoich podwładnych, w dużej mierze odzwierciedlający jego cechy osobowościowe lub przekonania o skutecznym zarządzaniu personelem65. Wybór stylu kierowania należy do kierownika i warunkowany jest przede wszystkim jego wiedzą, doświadczeniem i cechami jego charakteru. Wpływ na przyjęcie określonego stylu kierowania będą mieć jednak także czynniki sytuacyjne, takie jak na przykład stopień dojrzałości pracowników, kultura organizacji czy też akceptowany poziom udziału pracowników w zarządzaniu.

Z perspektywy możliwości oceny stopnia natężenia kontroli pracownika kluczową rolę odgrywa podział stylów kierowania na autokratyczny i demokratyczny. Podkreślić trzeba przy tym, że jest to najstarsza koncepcja stylów zarządzania66. Zgodnie z modelem reprezentowanym przez Kurta Lewina, Ronalda Lippitta i Ralpha K. White’a wskazuje się na trzy style kierowania: autokratyczny, demokratyczny i nieingerujący (leseferystyczny)67. Kierownik-autokrata sam ustala cele grupy, podejmuje decyzje, wyznacza podwładnym zadania, podczas gdy kierownik-demokrata zachęca swój zespół do współpracy w zakresie dokonywania powyższych ustaleń, a często również współuczestniczy w pracach zespołu. Kierownik nieingerujący natomiast pozostawia swoim podwładnym pełną swobodę w realizacji zadań, nie podejmując samemu decyzji i nie uczestnicząc w pracach grupy, a nawet nie dokonując oceny ich działań. Stąd też w ramach leseferystycznego stylu kierowania funkcja kontroli pracownika bądź jest realizowana jedynie w znikomym stopniu i występuje raczej przypadkowo, bądź też w ogóle nie będzie mieć zastosowania. Kierownik-autokrata, wyznaczając swoim podwładnym określone zadania i czyniąc to niejako „z góry”, oczekuje precyzyjnego wykonania swoich autorytarnych decyzji. Działania swojego zespołu będzie zatem weryfikował za pomocą czynności kontrolnych. Przypuszczalnie więc funkcja kontroli będzie w tym przypadku miała bardzo szerokie zastosowanie. Kierownik reprezentujący styl demokratyczny z założenia nie ma potrzeby ścisłego kontrolowania pracowników, tym bardziej że sam stara się współuczestniczyć w pracach podległego mu zespołu i obserwować na bieżąco poczynania swoich podwładnych. Z drugiej jednak strony angażowanie pracowników w procesy decyzyjne zachodzące w organizacji wymagać będzie od kierownika posiadania wiedzy na temat sposobu realizowania przez nich zadań oraz efektów ich pracy. Można zatem stwierdzić, że kontrola pracownika znajduje w tym przypadku swoje zastosowanie, chociaż – z uwagi na specyfikę demokratycznego stylu kierowania ludźmi – nie będzie przybierać formy ścisłego nadzoru.

Inaczej, w sposób bardziej zróżnicowany podział stylów kierowania na autokratyczny i demokratyczny prezentują Robert Tannenbaum i Warren H. Schmidt68. Opracowana przez nich klasyfikacja osadza się na dwóch kryteriach: stopnia wpływu przełożonego na podwładnych oraz zakresu ich swobody. Autorzy tej koncepcji wskazują na trzy warianty podejmowania i egzekwowania decyzji przez kierownika, które można określić jako autokratyczne sposoby kierowania ludźmi w organizacji. Należą do nich: ogłaszanie decyzji jako najbardziej radykalny wariant, „sprzedawanie” decyzji (przekonywanie do słuszności przedstawionej propozycji) oraz „testowanie” decyzji (przedstawianie propozycji i oczekiwanie pytań) jako wariant najłagodniejszy. Jednocześnie określają trzy przypadki demokratycznego stylu kierowania: konsultowanie decyzji, współpraca w podejmowaniu decyzji i delegowanie uprawnień decyzyjnych jako najbardziej skrajna forma stylu demokratycznego. Przewidują także istnienie wariantu pośredniego, plasującego się pomiędzy autorytarnymi i demokratycznymi sposobami kierowania ludźmi. Jest to partycypacyjny styl kierowania polegający na tym, że członkowie zespołu mają możliwość przedstawienia swojego stanowiska w sprawie.

Prezentacja powyższej koncepcji pozwala na sformułowanie podobnych wniosków jak w przypadku koncepcji Kurta Lewina, Ronalda Lippitta i Ralpha K. White’a, gdy idzie o realizację uprawnień kontrolnych w procesie kierowania ludźmi w organizacji. Należy założyć, że przy zastosowaniu którejś z autorytarnych form kierowania kontrola pracownika będzie miała duże znaczenie, chociaż stopień jej nasilenia będzie niewątpliwie różny w zależności od wyboru konkretnego wariantu. Kierownik realizujący natomiast któryś z demokratycznych sposobów kierowania będzie zapewne w znacznie mniejszym stopniu skoncentrowany na kontroli pracownika.

Kolejna koncepcja, którą warto zaprezentować, to siatka kierownicza opracowana przez Roberta Blake’a i Jane Mouton69. Kryteria klasyfikacji stanowią w tym wypadku orientacja na ludzi oraz orientacja na zadania. Wskazuje się tu na pięć podstawowych typów kierowania ludźmi: kierowanie zrównoważone (skoncentrowanie się w takim samym stopniu na zadaniach i na pracownikach, dążenie do kompromisu pomiędzy wynikami pracy a atmosferą w pracy), kierowanie zespołowe (osiąganie wysokich efektów pracy w drodze działania zespołowego), kierowanie grupowe (dbanie o dobrą atmosferę w pracy przy niskiej orientacji na wyniki pracy), kierowanie zubożone (mały nacisk zarówno na efekty pracy, jak i na stosunki międzyludzkie) oraz kierowanie autorytarne (skoncentrowanie się na zadaniach przy niewielkiej trosce o atmosferę w pracy). Funkcja kontroli będzie miała zapewne najszersze zastosowanie wówczas, gdy kierownik będzie zdeterminowany, by doprowadzić do osiągania przez podwładnych dobrych wyników, a jednocześnie nie będzie przejawiał troski o stosunki międzyludzkie (kierowanie autorytarne). W przypadku natomiast przyjęcia przez kierownika modelu kierowania grupowego bądź zubożonego kontrola pracownika nie będzie odgrywać kluczowej roli, o ile w ogóle będzie realizowana.

Z punktu widzenia analizy funkcji kontroli pracownika istotne znaczenie ma także model dojrzałości70. Zgodnie z założeniami jego autorów, Paula Herseya i Kena H. Blancharda, styl kierowania powinien być dostosowany do stopnia dojrzałości podwładnych. Im wyższy poziom dojrzałości zawodowej pracownika, tym większy zakres uprawnień decyzyjnych powinien być na niego przeniesiony. Rola kierownika sprowadzać się będzie wówczas w dużej mierze do doradztwa. W odniesieniu do nowych pracowników należy, według założeń tej koncepcji, stosować styl autokratyczny, a zatem ściśle wyznaczać zadania i kontrolować proces ich realizacji. W miarę natomiast wzrostu ich doświadczenia należałoby zacząć angażować ich do udziału w dyskusjach nad metodami działania oraz okazywać w pewnych sytuacjach zaufanie, określając jednak w dalszym ciągu zadania i nie rezygnując w zupełności z kontroli. Tego rodzaju zachowania kierownika mieszczą się w ramach stylu konsultacyjnego. Nie należy z kolei, zgodnie z zamysłem twórców omawianej koncepcji, stosować czynności kontrolnych w stosunku do podwładnych z dużym doświadczeniem, wystarczy jedynie koordynować ich działania (styl partycypacyjny). Pracownicy w pełni dojrzali powinny być natomiast wyposażeni w konkretne uprawnienia decyzyjne, co w konsekwencji powodować ma, że podstawowym zadaniem kierownika staje się doradztwo na rzecz podwładnych samodzielnie realizujących określone zadania. Można zatem stwierdzić, że w miarę jak zwiększa się stopień dojrzałości pracowników, zmniejsza się zakres zastosowania funkcji kontroli pracownika.

Dokonana powyżej analiza wybranych stylów kierowania ludźmi w organizacji wskazuje, że przebieg procesu kontroli pracownika, a w szczególności stopień nasilenia czynności kontrolnych są zróżnicowane w zależności od przyjętego przez kierownika sposobu działania. Bez wątpienia zakres kontroli pracownika jest największy w przypadku realizowania którejś z autokratycznych form kierowania ludźmi. Jednym z podstawowych założeń stylu autokratycznego jest bowiem nadzór wynikający z braku zaufania kierownika do swoich podwładnych. Przesądza on także na ogół o odpowiednio dużym stopniu szczegółowości podejmowanych działań kontrolnych. Kontrola pracownika nie będzie natomiast odgrywać tak istotnej roli w razie zastosowania demokratycznego stylu kierowania ludźmi. W tym wypadku bowiem pracowników obdarza się większym zaufaniem, dzięki czemu popularna staje się idea samokontroli pracownika.

Podkreślić należy jednak, że niezależnie od przyjętego przez kierownika stylu kierowania oraz zastosowanych w organizacji rozwiązań sprawne funkcjonowanie systemu kontroli pracownika napotykać może trudności wynikające przede wszystkim z negatywnego stosunku członków organizacji do realizacji czynności kontrolnych. Ich źródłem może być w niektórych przypadkach postawa kierownika wobec podwładnych. Wśród błędów związanych z niewłaściwą realizacją czynności kontrolnych wskazuje się między innymi na przyjmowanie przez kierownika roli sędziego i okazywanie osobom kontrolowanym podejrzliwości i braku zaufania, jak również na brak kompetencji osób kontrolujących71. Opór i niechęć pracowników wywołuje w szczególności nadmiernie rozbudowana kontrola, przybierająca niekiedy formy inwigilacji72. Przyczyną nadużywania uprawnień kontrolnych mogą być w dużej mierze cechy osobowościowe danego kierownika oraz jego predyspozycje zawodowe73. Nadmiar kontroli może być także wynikiem wdrożenia określonych rozwiązań organizacyjnych. Zjawisko przerostu kontroli określa się wówczas mianem hipertrofii kontroli74. Błąd kontroli nadmiernej niejednokrotnie urzeczywistnia się w dążeniu do kontrolowania zbyt wielu spraw. Negatywne reakcje pracowników wynikać mogą ponadto z braku wyczerpujących informacji na temat zasad kontroli oraz jej celów bądź też z niejasności lub niespójności tych zasad, przy czym na ogół jest to skutek przyjęcia niewłaściwych rozwiązań na poziomie danej organizacji75. W niektórych sytuacjach niechęć pracowników do kontroli stanowi natomiast efekt zbyt wygórowanych oczekiwań kierownika względem swoich podwładnych. Negatywny stosunek tych ostatnich do procedur kontroli jest zatem w takich okolicznościach uwarunkowany nierealnymi wymaganiami, jakie pracownicy mają do spełnienia. Na marginesie zauważyć wypada, że samo już literalne brzmienie wyrazu „kontrola” ma charakter pejoratywny. Wydaje się bowiem, że proces kontroli zagraża wolności osobistej oraz samodzielności jednostki, budząc w niej przez to negatywne skojarzenia.

W literaturze przedmiotu wskazuje się ponadto na pewne negatywne zjawiska towarzyszące niekiedy procesowi kontroli. Jednym z nich jest tzw. efekt przesunięcia celu. Jego istotę stanowi ścisła koncentracja na przedmiocie kontroli. W konsekwencji pracownicy skupiają się wyłącznie na tym, co podlega czynnościom kontrolnym i zaniedbują realizację celów zasadniczych. Przesunięcie celu polega zatem na tym, że główny nacisk zostaje położony na osiągnięcie celu mniej istotnego, często pobocznego, zaś cel strategiczny zostaje przesunięty na dalszy plan. Kolejne zjawisko to tzw. sztywne zachowania biurokratyczne76. Ich istotą jest koncentrowanie się na środkach, a nie na celach. Zachowania te mogą także przybierać formę zbyt rygorystycznego stosowania obowiązujących w organizacji procedur, co w efekcie prowadzi do pomijania celów strategicznych. Zjawisko to określa się jako przeformalizowanie kontroli77. W tym wypadku zbyt dużą wagę przywiązuje się do formalnych wskaźników kontroli, przez co dochodzi do pominięcia faktycznych celów działania. Błędem jest także niedoformalizowanie kontroli, w przypadku którego brak wyraźnie określonych wzorców, zaś dokonywana przez osobę kontrolującą ocena opiera się na jej swobodnym uznaniu. Kontrolowany pracownik koncentruje się wówczas na osobie dokonującej czynności kontrolnych i jej oczekiwaniach, nie zaś na działaniu.

Negatywnie należy ocenić również tzw. zarządzanie wrażeniami, czyli przekazywanie iluzorycznego obrazu78. Chodzi tu o przedstawianie wyników pracy „w dobrym świetle”, bez faktycznej troski o należytą jakość pracy. Nierzadkim zjawiskiem są także oszustwa, które sprowadzają się do przekazywania przełożonemu informacji nieścisłych lub niewystarczających. Bywa więc tak, że są one dostarczane w niepełnej postaci bądź celowo opóźniane, a niekiedy nawet fałszowane. Efektem jest niewłaściwa ocena stanu faktycznego, która uniemożliwia podjęcie pożądanych działań korygujących. Przyczyna omawianych zjawisk może leżeć zarówno po stronie samej organizacji i wdrażanych na jej poziomie rozwiązań, jak i po stronie poszczególnych kierowników stosujących różne metody współdziałania z podwładnymi. Jej źródłem może być także podejście określonych pracowników do pracy, na które to wpływ mają bez wątpienia cechy osobowościowe pracownika oraz system preferowanych przez niego wartości i przekonań.

Należy jednak stwierdzić, że stopień natężenia kontroli warunkowany w dużej mierze przyjętym przez przełożonego stylem kierowania będzie mieć wpływ na występowanie w organizacji omawianych zjawisk. Wydaje się, że kontrola realizowana w sposób nadmierny w większym stopniu sprzyjać będzie pojawianiu się owych negatywnych zachowań członków organizacji. Przykładowo, jeśli kierownik będzie dokonywał czynności kontrolnych nazbyt często, pracownicy skoncentrują się prawdopodobnie głównie na tym, co konkretnie stanowi przedmiot kontroli. Będą bowiem wykonywać zadania tak, aby pomyślnie przejść proces kontroli. Realizacja celu strategicznego może wówczas zostać przesunięta na plan dalszy, tym bardziej, że spełnienie oczekiwań osoby kontrolującej może okazać się zadaniem czasochłonnym.

Podejmowane przez kierownictwo działania kontrolne nie spełnią swojej funkcji również w sytuacji, gdy niewłaściwie zostanie określony przedmiot kontroli. Zdarzać się tak może wtedy, gdy z uwagi na trudności związane z mierzalnością określonych elementów zachowania pracownika kontroli poddaje się tylko to, co łatwiej zmierzyć79. Jak wskazuje się na gruncie teorii zarządzania, przypisywanie zbyt dużej wagi czynnikom łatwo mierzalnym należy do powszechnie popełnianych przez kierownictwo błędów80. W konsekwencji cel kontroli nie zostanie w pewnym przynajmniej stopniu zrealizowany, co oznacza, że kontrola jest nieefektywna.

Jak wynika z powyższych rozważań, kontrola pracownika jest procesem złożonym. Jego ostateczny kształt jest uwarunkowany wieloma czynnikami. Istotną rolę odgrywają tu rozwiązania przyjęte przez organizację, w szczególności sformalizowane systemy kontroli pracownika. Niekwestionowany wpływ na przebieg czynności kontrolnych oraz stopień ich natężenia ma także przyjęcie przez poszczególnych kierowników określonego stylu kierowania ludźmi. Nie bez znaczenia pozostają ponadto takie czynniki, jak kultura organizacji czy stopień dojrzałości podwładnych. Należy jednak z całą stanowczością stwierdzić, że niezależnie od przyjętych metod kierowania ludźmi i zastosowanych w organizacji rozwiązań kontrola jest procesem nieuchronnym. Jak twierdził Arnold Tannenbaum: „organizacja zakłada istnienie kontroli”81. Jako jeden z etapów zarządzania zasobami ludzkimi spełnia w nim określone funkcje, przyczyniając się przede wszystkim do wzrostu efektywności podejmowanych w organizacji działań.

Zauważyć jednak wypada, że niewłaściwie realizowany proces kontroli zwykle przynosi organizacji negatywne konsekwencje. Nadmiernie rozbudowany system kontroli na ogół nie spełni swojej zasadniczej roli, a ponadto stanowić może źródło istotnych strat dla organizacji. Zbyt rygorystyczna kontrola ogranicza bowiem inicjatywę i kreatywność, prowadząc w konsekwencji do obniżenia efektywności realizowanych działań. Istotny jest zatem odpowiedni dobór procedur kontroli, uwzględniający także specyfikę danej organizacji. W literaturze przedmiotu podkreśla się, że sformalizowane mechanizmy kontroli nie sprawdzają się w małych organizacjach, gdzie wystarczającym działaniem jest przeprowadzanie kontroli w sposób bezpośredni82. Niezbędne jest zatem opracowanie właściwych systemów kontroli pracownika, których fundament stanowić będą założenia adekwatne do potrzeb organizacji, zaś zasady kontroli w powiązaniu z jej celem powinny być dla członków organizacji jasne, spójne oraz przez nich akceptowane.

Rozdział 2Uzasadnienie prawa pracodawcy do kontroli pracownika

2.1. Uwagi wstępne

Celem niniejszego rozdziału jest wskazanie okoliczności uzasadniających istnienie po stronie pracodawcy prawa do kontroli pracownika. Podkreślić bowiem trzeba, że ustawodawca nie przesądził tej kwestii jednoznacznie. Brak na gruncie powszechnie obowiązujących regulacji prawnych sformułowanego expressis verbis generalnego prawa podmiotu zatrudniającego do kontrolowania pracownika. Dokonywanie czynności kontrolnych nie zostało uwzględnione wśród ustawowych obowiązków pracodawcy83. Normodawca nie zdecydował się także na obciążenie pracownika wprost powinnością poddania się podejmowanym przez pracodawcę działaniom kontrolnym.

Szczegółowa analiza treści obowiązujących przepisów prawa pracy pozwala jednak wychwycić fragmentaryczne ujęcie prawa pracodawcy do kontroli pracownika. Jako jeden z przykładów ilustrujących wspomniane uprawnienie posłużyć może regulacja zawarta w przepisach rozporządzenia w sprawie bezpieczeństwa i higieny pracy na stanowiskach wyposażonych w monitory ekranowe84. Załącznik do tego rozporządzenia zawiera wykaz minimalnych wymagań bezpieczeństwa i higieny pracy oraz ergonomii, jakie powinny spełniać stanowiska pracy wyposażone w monitory ekranowe. Wśród nich pojawia się zakaz dokonywania przez pracodawcę kontroli jakościowej i ilościowej pracy pracownika bez jego wiedzy. Regulacja ta odnosić się będzie zatem wyłącznie do takich form kontroli pracownika85, których przedmiotem jest praca świadczona przy wykorzystaniu monitora ekranowego. Inne ujęcie prawa pracodawcy do kontroli pracownika jest dostrzegalne na gruncie przepisów rozporządzenia w sprawie szczegółowych zasad i trybu kontroli prawidłowości wykorzystywania zwolnień lekarskich od pracy oraz formalnej kontroli zaświadczeń lekarskich86