Sprzedawaj jak Challenger. Strategie kontroli komunikacji z klientem - ebook

• nauczysz się rozpoznawać poszczególne profile sprzedawców — w tym Challengera
• dowiesz się, jak nauczyć swoich pracowników modelu sprzedaży Challenger, zbudować zespół Challengerów i nim pokierować
• odkryjesz, jak sprytnie przedstawić klientowi swój punkt widzenia, dostosowywać komunikat do rozmówcy i kontrolować proces negocjacji
• nauczysz się skutecznego przejmowania kontroli nad procesem sprzedaży
• zapoznasz się z najważniejszymi zasadami coachingu sprzedawców

Model Challenger — Twój sukces w sprzedaży!

Przedmowa (11)

Wstęp. Zaskakujące spojrzenie w przyszłość (21)

Rozdział 1. Ewolucja metod sprzedaży (25)

• Droga do sprzedaży rozwiązań (27)
• Ciężar nakładany na kupującego rozwiązanie (28)
  • Wzrost znaczenia sprzedaży opartej na konsensusie (29)
  • Rosnąca niechęć do podejmowania ryzyka (30)
  • Bardziej stanowcze domaganie się klientów, aby sprzedawca dostosował się do ich potrzeb (31)
  • Wzrost liczby niezależnych konsultantów (31)
• Rosnąca przepaść między sprzedawcami (32)
• Wejście na nową drogę (34)

Rozdział 2. Challenger (część 1.): nowy model wysokiej skuteczności (35)

• W poszukiwaniu odpowiedzi (36)
• Wniosek pierwszy: sprzedawcy dzielą się na pięć grup (39)
  • Pracuś (41)
  • Specjalista od relacji (42)
  • Samotnik (42)
  • Specjalista od problemów (45)
  • Challenger (46)
• Wniosek drugi: jeden wyraźny zwycięzca i jeden wyraźny przegrany (44)
• Wniosek trzeci: Challenger to sprzedawca rozwiązań, a nie tylko pracownik, który dobrze sobie radzi w czasach kryzysu (50)

Rozdział 3. Challenger (część 2.): przenoszenie modelu na przeciętnych pracowników (53)

• • Zasada pierwsza: umiejętności Challengera są nabyte, a nie wrodzone (54)
  • Zasada druga: liczy się kombinacja określonych umiejętności (55)
  • Zasada trzecia: tutaj ważne są umiejętności organizacyjne, a nie tylko skuteczność w sprzedawaniu (57)
  • Zasada czwarta: budowanie zespołu Challengerów jest podróżą, a nie jednodniową wycieczką (58)
• Czy model sprzedaży Challenger naprawdę działa? (59)
  • Nauczanie w celu pokazania nowego punktu widzenia (60)
  • Dostosowanie komunikatu do rozmówcy (63)
  • Przejmowanie kontroli nad sprzedażą (65)
• Instrukcje dotyczące pozostałej części książki (67)

Rozdział 4. Nauczanie w celu pokazania nowego punktu widzenia (część 1.): dlaczego informacje są ważne? (71)

• Nie chodzi o to, co sprzedajesz, tylko jak sprzedajesz (73)
• Potęga informacji (80)
• Nie "jakieś" nauczanie, tylko nauczanie komercyjne (83)
  • Pierwsza reguła nauczania komercyjnego: skierujrozmowę na swoje unikalne mocne strony (85)
  • Druga reguła nauczania komercyjnego: kwestionuj założenia klienta (88)
  • Trzecia reguła nauczania komercyjnego: skłoń klienta do działania (91)
  • Czwarta reguła nauczania komercyjnego: dostosuj skalę do klienta (92)

Rozdział 5. Nauczanie w celu pokazania nowego punktu widzenia (część 2.): jak odpowiednio pokierować rozmową? (95)

• Przemyślana choreografia (96)
  • Etap 1. Rozgrzewka (96)
  • Etap 2. Zmiana perspektywy (99)
  • Etap 3. Racjonalne podtopienie (100)
  • Etap 4. Oddziaływanie na emocje (101)
  • Etap 5. Nowy sposób (103)
  • Etap 6. Twoje rozwiązanie (101)
• Spojrzenie w lustro (106)
• Przygotowanie przemyślanej choreografii (107)
• Zbudowanie maszyny generującej ciekawe informacje (108)
• Przykład zastosowania metody nauczania komercyjnego w firmie W.W. Grainger Inc. i potęga planowania tego, co niezaplanowane (116)
• Drugi przykład nauczania komercyjnego: "Kliniki zysków" - seminaria organizowane przez ADP Dealer Services (132)

Rozdział 6. Dostosowywanie komunikatu do rozmówcy (139)

• Czego tak naprawdę chcą osoby podejmujące decyzje? (140)
• Klucz do zyskania szerokiego poparcia (142)
• Nowa fizyka sprzedaży (146)
• Dostosowanie komunikatu (149)
• Zmniejszenie poziomu zróżnicowania (151)
• Przykład dostosowania komunikatu do odbiorcy: sposób Solae na powiązanie roli z komunikatem (153)
  • Zdefiniowanie osobistego zwycięstwa (153)
  • Odpowiedź na pytanie "Co to oznacza?" (156)
• Dostosowywanie komunikatu w praktyce (157)

Rozdział 7. Przejęcie kontroli nad sprzedażą (161)

• Trzy błędne przekonania na temat przejmowania kontroli (163)
  • Pierwsze błędne przekonanie: przejmowanie kontroli jest równoznaczne z negocjacjami (163)
  • Drugie błędne przekonanie: sprzedawcy przejmują kontrolę tylko w sprawach dotyczących pieniędzy (168)
  • Trzecie błędne przekonanie: sprzedawcy robią się zbyt agresywni, gdy każemy im "przejąć kontrolę" (169)
• Wyposażenie sprzedawców w narzędzia ułatwiające przejęcie kontroli (174)
• Przejmowanie kontroli - studium przypadku: technika kontrolowanych negocjacji opracowana przez DuPont (175)
  • Celowe planowanie (176)
  • Anatomia udanych negocjacji (179)
• Słowo przestrogi (183)
• Podsumowanie (184)

Rozdział 8. Menedżer w modelu sprzedaży Challenger (185)

• Portret menedżera światowej klasy (186)
  • Umiejętności menedżera związane ze sprzedażą (191)
• Nauczanie rzeczy znanych (197)
  • Coaching sprzedawców: studium przypadku (198)
  • Daj kierownikom sprzedaży coś, czego będą mogli nauczać (201)
  • Pomaganie menedżerom w zrobieniu "pauzy" w celupoprawy jakości coachingu (204)
• Innowacja wokół nieznanego (207)
  • Świat w konflikcie (209)
  • Zrozumienie własnych uprzedzeń (213)
  • Odłóż na bok uprzedzenia (215)
• Podsumowanie (218)

Rozdział 9. Wnioski wyciągnięte z pierwszych implementacji modelu (219)

• Wskazówki dla liderów sprzedaży (220)
  • Nie każdy, kto ma wspaniałe wyniki, jest Challengerem (220)
  • Strzeż się Samotników (221)
  • Zacznij zatrudniać Challengerów już wczoraj (222)
  • Indywidualne umiejętności i mocne strony firmy powinny być rozwijane równolegle (223)
  • Nie zmieniaj tylko samego szkolenia, ale również to, co jest przed nim i po nim (224)
• Wskazówki dla liderów marketingu (226)
  • Przestań wciąż powtarzać, że jesteś "zorientowany na klienta" (226)
  • Nie można uciec od "pytania Deb Oler" (227)
  • Nigdy nie zamieszczaj tych dziesięciu słów w prezentacji (227)
• Wskazówki dla wszystkich liderów wyższego szczebla (230)
  • Toleruj (ograniczone) odrzucenie modelu (230)
  • Przygotuj się na to, że będą ofiary (232)
  • Zanim wprowadzisz model na dużą skalę, rozważ przeprowadzenie wstępnego pilotażu (233)
  • Terminologia ma znaczenie (234)
  • Uważaj na pułapkę "tutaj kwestionowanie przekonań nie pomoże" (236)
  • Zacznij już teraz (238)

Posłowie. Wyjście poza sprzedaż (241)

• Wewnętrzni klienci biznesowi też łakną nowych informacji (242)
• Zerwanie z trybem przyjmowania zamówień (244)
• Mówić językiem firmy (247)
• Zasłużyć sobie na miejsce przy stole (249)
• Permanentna zmiana? (250)

Podziękowania (253)

Dodatek A. Model Challenger - poradnik dla coacha (fragmenty) (261)

• Nauczanie (261)
• Dostosowywanie komunikatu (262)
• Przejmowanie kontroli (263)

Dodatek B. Autodiagnoza stylu sprzedaży (265)

• Instrukcje (265)
• Jak ocenić odpowiedzi? (266)

Dodatek C. Jak zatrudnić Challengera? Pytania, które trzeba zadać na rozmowie kwalifikacyjnej (268)