Ebook Winning znaczy zwyciężać mobi,epub

h pracowali, to doskonale rozumieli, dlaczego to robimy. Najlepsze oświadczenia o misji balansują między tym, co możliwe, a tym, co niemożliwe. Co więcej, nieustannie trąbiliśmy o naszej misji, na każdym zebraniu, małym czy dużym. Wszystkie podejmowane decyzje czy inicjatywy były z nią związane. Publicznie nagradzaliśmy ludzi, którzy przyczyniali się do jej wdrażania, a zwalnialiśmy tych, którzy nie potrafili jej podołać z rozmaitych powodów, choć najczęściej chyba z powodu tęsknoty za ,,starymi, dobrymi czasami". W 1981 roku mogliśmy zaproponować całkowicie inną misją dla GE. Powiedzmy, że po burzliwych debatach i wnikliwej analizie technologii, konkurencji i klientów stwierdzilibyśmy, iż powinniśmy stać się najbardziej innowacyjnym konstruktorem urządzeń elektrycznych na świecie. Albo mogliśmy dojść do wniosku, że sposobem na najpewniejsze zyski byłaby szybka i całkowita globalizacja wszystkich naszych firm, bez względu na zajmowaną przez nie pozycję na rynku. Każda z tych misji skierowałaby GE na drogę zupełnie inną od tej, którą wybraliśmy. Misje te wymagałyby od nas kupowania i sprzedawania innych firm, zatrudniania i zwalniania innych ludzi itd. Teoretycznie nie mam nic przeciw tym misjom. Są konkretne i precyzyjne. Misja mówiąca o urządzeniach elektrycznych z pewnością ucieszyłaby w tamtym czasie większość pracowników GE. W końcu właśnie takie produkty były postrzegane jako nasze. Misja nastawiona na globalizację mogłaby zapewne innych zaniepokoić. Nagła zmiana zwykle budzi obawy. Za opracowanie misji odpowiada zarząd firmy. Zadania tego nie należy, a wręcz nie wolno powierzać nikomu, kto nie jest bezpośrednio za nią odpowiedzialny. Ostatnie słowo dotyczące misji i kwestii z nią związanych. Jak tworzy się misję? Według mnie nie ma nic prostszego. Inspirację można czerpać wszędzie - trzeba tylko słuchać mądrych ludzi. Za opracowanie misji odpowiada jednak zarząd. Zadania tego nie należy, a wręcz nie wolno powierzać nikomu, kto nie jest bezpośrednio za nią odpowiedzialny. Misja jest w zasadzie głównym kryterium oceny przywództwa w przedsiębiorstwie. Jest również prawdziwym testem dla jego personelu. ...A TERAZ O WARTOŚCIACH Jak już wcześniej powiedziałem, wartości są po prostu zachowaniami - charakterystycznymi, konkretnymi i tak ściśle określonymi, że nie pozostawiają miejsca na domysły. Ludzie powinni się do nich stosować jak do rozkazu do marszu, ponieważ są one drogowskazami do realizowania misji, środkiem do osiągnięcia celu - zwycięstwa. Inaczej niż w wypadku tworzenia misji, wszyscy pracownicy firmy powinni móc się wypowiedzieć na temat wartości. To prawda, że takie podejście może doprowadzić do bałaganu. Zgoda. W małych firmach cały personel może uczestniczyć w dyskusji na temat wartości podczas jakiejkolwiek narady. W dużych przedsiębiorstwach jest to znacznie trudniejsze. Można jednak korzystać z wewnętrznych konferencji, szkoleń i tym podobnych spotkań, starając się włączyć do bezpośredniej dyskusji możliwie dużo ludzi, oraz z Intranetu, aby udział pracowników stał się powszechny. Im szersze forum, tym lepiej, ponieważ w ten sposób poznajesz więcej opinii i pomysłów, a co najważniejsze, po zakończeniu całego procesu zyskujesz znacznie większe poparcie. Proces tworzenia wartości powinien mieć charakter iterakcyj-ny. Zarząd może przedstawić pierwszą wersję, ale na pierwszej wersji nie powinno się skończyć. Taki dokument powinien być przekazany do obiegu, poddany dyskusji i ocenie pracowników. Zarząd zaś powinien uczynić wszystko, by stworzyć w firmie odpowiednią atmosferę, tak by pracownicy czuli się w obowiązku wziąć udział w procesie. Jeżeli pracujesz w firmie, w której otwarte wyrażanie własnego zdania jest nie na miejscu, ta metoda wypracowywania wartości po prostu się nie sprawdzi. Wiem, co mówię, dlatego dopóki pracujesz, gdzie pracujesz, jesteś skazany na wiszącą w głównym holu tablicę z utartym sloganem. Jeśli jednak pracujesz w firmie nastawionej na dialog, a takich na szczęście nie brakuje, wstydź się, jeżeli nie uczestniczysz w procesie. Jeśli pragniesz wartości i wzorców zachowań, które są dla ciebie zrozumiałe i z którymi możesz się utożsamiać, musisz się zaangażować w ich określanie. SEKRET TKWI W SZCZEGÓŁACH Po objęciu przeze mnie stanowiska prezesa słusznie zarzucano mi popieranie mglistych, zbyt ukrytych wartości. Na przykład w 1981 roku w sprawozdaniu rocznym napisałem, że liderzy w GE ,,stawiają czoło rzeczywistości", ,,dążą do doskonałości" i ,,czują się właścicielami". Te frazesy oczywiście brzmiały nieźle, ale daleko im było od precyzyjnego opisu rzeczywistych zachowań. Do 1991 roku zrobiliśmy znaczne postępy. W ciągu wcześniejszych trzech lat ponad pięć tysięcy pracowników wzięło udział