Wędrówki z Gandalfem. Przywództwo ebook i audiobook

Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Korekta: Dorota Śrutowska

Projekt okładki: Michał Duława | michaldulawa.pl 

Zdjęcia autora na okładce: archiwum własne 

Koncepcja graficzna: Wladzimier Michnievič

Skład: Studio Magenta, Nadzieja Michnievič

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2019 by MT Biznes Sp. z o.o. 

All rights reserved

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wydanie nowe

Warszawa 2019

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-887-7 (format epub)

ISBN 978-83-8087-888-4 (format mobi)

Tak jak w poprzedniej książce autora, o sprzedaży, tak i w tej cenię to, że nie jest to podręcznik, który mówi „rób tak, nie rób tak”. Dzięki temu, że poznajemy tajniki skutecznego przywództwa poprzez przeżywanie doświadczeń konkretnego bohatera, możemy odnaleźć wiele sytuacji, które były bądź są i naszym udziałem. Lektura tej książki pozwala nam zrozumieć, co jest najważniejsze w budowaniu właściwych relacji z podwładnymi. Jako wieloletni i doświadczony lider uświadamiam sobie, że gdybym miał szansę przeczytać tę książkę znacznie wcześniej, uniknąłbym wielu trudnych sytuacji. Atutem książki Roberta Kozaka jest to, że czytelnik uczy się przywództwa, przeżywając to, co się przydarza głównemu bohaterowi. Wiadomo, że edukacja, której towarzyszą emocje, jest najskuteczniejsza. Ta książka właśnie tak jest napisana – wywołuje emocje, bo zmusza nas do przeżywania z bohaterem jego trudnych sytuacji w kontaktach z podwładnymi. Dzięki temu poznajemy siebie i możemy porównać, jak sami reagowaliśmy wvpodobnych sytuacjach. Znam liderów, którzy postawili tę książkę na półce w swoim gabinecie i sięgają po nią, gdy przychodzi im przeprowadzić trudną rozmowę, zdyscyplinować czy nagrodzić pracownika. Zasady skutecznego prowadzenia takich rozmów są tu przedstawione i warto po nie sięgnąć w odpowiednim momencie. Dlatego bardzo polecam ten podręcznik wszystkim początkującym i doświadczonym szefom.

Marek Tomczuk

wiceprezes zarządu Banku Pekao SA

Uwielbiam książki. Uwielbiam je czytać, czuć zapach papieru, lubię je dotykać i kolekcjonować. Mają w sobie jakąś magię. Wyniosłem też z domu ogromny szacunek do nich. Nie zaginam rogów, niczego nie zaznaczam, nie mażę po stronach. Ale jest jeden wyjątek: Wędrówki z Gandalfem. Przywództwo. Ta książka pełna jest moich notatek, uwag i podkreśleń. Całe strony i rozdziały są zaznaczone różnymi kolorami markerów, by można było szybko znaleźć potrzebny mi fragment. Kupiłem nawet drugi egzemplarz, bo wstyd by mi było, gdyby ktoś zobaczył, w jakim stanie jest ta książka. Zastanawiałem się, dlaczego tak się stało, i doszedłem do wniosku, że Wędrówki z Gandalfem przestały być dla mnie zwykłą książką, a stały się narzędziem pracy. Codziennej pracy. Ta książka zmieniła moje podejście do poradników managerskich. Dzięki niej zrozumiałem, jak ważny i czasochłonny jest coaching i mentoring. Zawsze mam ją blisko siebie; na biurku, na najbliższej półce. Korzystam z niej bardzo często, szukając pomocy, dobrych rad lub gotowych rozwiązań. Wiele się dzięki tej książce nauczyłem, a rozdział o przekazywaniu negatywnego feedbacku pomógł mi profesjonalnie przeprowadzić wiele trudnych rozmów.

Gorąco polecam.

Tomasz Michalski

Head of Middle East Business Unit, Keller Holding GmbH, Dubai

– Jak ci jest w nowym miejscu? – zapytałem, przerywając milczenie, które nastąpiło po wyjściu sekretarki.

– Jestem jeszcze trochę zagubiony i cały czas próbuję się zorientować, co jest najważniejsze – odparł Robert. – A jak tam u was na 23 piętrze beze mnie? – zapytał.

– W porządku. Z niepokojem czekamy na nowego szefa. Najbardziej chcielibyśmy, żeby został nim Mike, jako najbardziej doświadczony i pełniący tymczasowo obowiązki szefa działu. Chyba nie jesteśmy gotowi na to, żeby przyszedł ktoś z zewnątrz, chociaż…

– Co…? Domyślam się, że iskrzy między Moniką a Mikiem? – zapytał Robert wprost. – Zresztą nieważne – dodał natychmiast, a mnie spadł kamień z serca, bo nie chciałem o tym rozmawiać.

– Kiedy będzie wiadomo, kto zostanie szefem naszego działu? – zapytałem.

– Już wiadomo. I właśnie o tym chcę z tobą porozmawiać. To nie będzie Mike, bo on za miesiąc jedzie na dwa lata do naszego oddziału za granicą. Ciebie chciałem prosić, żebyś podjął się tego zadania – żebyś to ty objął stanowisko po mnie. Co ty na to? – powiedział to jednym tchem i tak spokojnie, że zastanawiałem się, czy dobrze usłyszałem.

– Ja? – zapytałem z niedowierzaniem.

– Robert, to poroniony pomysł pod każdym względem – powiedziałem wreszcie. – Nie jestem gotowy, nie mam doświadczenia i jestem najmłodszy w zespole.

– Co to znaczy, że nie masz doświadczenia? – zapytał Robert.

– No nigdy nie zarządzałem ludźmi.

– A kto z tego zespołu już zarządzał? – słusznie zauważył Robert.

– No jeszcze nikt, ale…

– Ale powiedziałeś przecież, że chcielibyście, aby szefem został ktoś z was.

– To prawda, ale myślałem o Mike’u albo o Monice.

– Wiesz co? Mam do ciebie proste pytanie i proszę o szczerą odpowiedź. Naprawdę nie chcesz tego awansu? Rzeczywiście uważasz, że nie podołasz temu zadaniu?

– Robert, odpowiedź nie jest prosta – odparłem, zdając sobie sprawę, że unikam jednoznacznej odpowiedzi. W głowie kłębiły mi się myśli. Nie wiedziałem, czy bardziej się cieszę, że zostałem doceniony i zauważony, czy bardziej jestem przerażony perspektywą, że sobie nie poradzę. – Myśląc o swojej przyszłości, biorę pod uwagę, że będę podejmował wyzwania menedżerskie, między innymi dlatego zgodziłem się uczestniczyć w programie High Potentials. Jednak nie spodziewałem się, że nastąpi to tak szybko. Uważam, że nie jestem jeszcze gotowy – powtórzyłem.

– A po czym byś poznał, że jesteś gotowy? Co musiałoby się stać, żebyś uznał, że już jesteś gotowy do podjęcia się funkcji menedżera?

– Szczerze mówiąc, nie wiem, po czym bym poznał – odpowiedziałem na pytanie Roberta.

– To skąd wiesz, że to nie jest odpowiedni moment?

– Właściwie to nie wiem. Powstrzymuje mnie obawa, że nie dam rady, że się nie sprawdzę.

– Tom, każdy z nas ma obawy, stając przed nowym zadaniem, każdy się boi, że mu nie podoła. Jeżeli jednak nie podejmiemy się jego wykonania, nigdy się nie dowiemy, że sobie z nim poradzimy. Ludzie odważni to ci, którzy mimo strachu, mimo obaw, podejmują stojące przed nimi wyzwania.

– Jednak czuję, że jestem na początku drogi. Nie mam wystarczającej wiedzy i umiejętności. Nie mówię tym samym, że nie chciałbym pełnić tej funkcji. Czuję jednak, że gdybym był lepiej przygotowany, byłbym spokojniejszy.

– Sam jednak stwierdziłeś, że nie potrafiłbyś powiedzieć, po czym poznasz, że jesteś już gotowy.

– No dobrze. Wygrałeś. Chyba muszę się zgodzić i zobaczyć, czy do tego się nadaję. – Nie wierzyłem, że to powiedziałem, ścisk w dołku się nasilił.

– I to jest postawa prawdziwego lidera, który odważnie podejmuje się zadania, mimo że nie wie, jaka będzie przyszłość. Twoja decyzja to twoja pierwsza lekcja w szkole przywództwa. Prawdziwi liderzy podejmują się różnych zadań bez gwarancji sukcesu. Ty właśnie to zrobiłeś, udowadniając, że masz zadatki na prawdziwego przywódcę. Dziękuję ci i życzę powodzenia. Nie mam wątpliwości, że dasz sobie radę. Jutro ogłosimy twoją nominację. Zaczynasz nowy etap swojej kariery. To duża odpowiedzialność, ale i ogromna szansa. Jeszcze raz dziękuję, że się zgodziłeś – powiedział Robert, wstając z fotela i wyciągając do mnie rękę na pożegnanie.

– Dzięki, Robert – odpowiedziałem, choć jeszcze nie byłem pewien, czy mu dziękować, czy złościć się, że uległem jego namowom.

– Gratulacje! – powiedział, wciąż szczerząc zęby w serdecznym uśmiechu. Uścisnął mi rękę i poklepał po plecach. – Coś mi się zdaje, że zaczynamy nową przygodę i od tej chwili znowu częściej będziemy się spotykali.

– Na to wygląda – odpowiedziałem, chociaż w myślach byłem daleki od gotowości do określenia nowego zadania mianem przygody.

– Usiądź proszę i opowiadaj. Jak się czujesz w nowej roli? Kiedy ogłoszenie nominacji? Co zamierzasz na samym początku? Mów, bo umieram z ciekawości.

– Prawdę mówiąc, mam pustkę w głowie. Mnóstwo myśli i wiele obaw – odpowiedziałem bez entuzjazmu. – Radość miesza się z poczuciem osamotnienia i pojawiają się obawy o to, że nie nadaję się na to stanowisko, nie mam charyzmy i nie jestem urodzonym liderem.

– Z tym możemy sobie łatwo poradzić – uciął Sam. – Musisz wiedzieć, chłopcze – zawsze tak się do mnie zwraca i jest to dowód naszej zażyłej relacji – że przywództwo to nie jest rzecz, z którą człowiek się rodzi. Oczywiście jest niewielki procent liderów, którzy przywództwo wyssali z mlekiem matki, jednak ogromna większość to ludzie, którzy przywództwa się nauczyli. Jest jednak pewien warunek. Będziesz się rozwijać w roli lidera tylko wtedy, gdy będziesz chciał nim zostać. Dlatego odpowiedz sobie, czy chcesz nim być, i jeżeli tak, to zapewniam cię, że przy pewnym wysiłku z twojej strony staniesz się nim.

– Oczywiście, że chcę, ale mam jednocześnie wiele obaw.

– Czego boisz się najbardziej? – zapytał Sam.

– Chyba tego, że sobie nie poradzę.

– To normalne, kiedy podejmujesz się zadania z dziedziny, w której nie masz doświadczenia. Pomyśl jednak konkretnie: czego boisz się najbardziej.

– Boję się reakcji zespołu, a szczególnie Moniki, która od zawsze miała chrapkę na stanowisko po Robercie.

– I jak myślisz, co powinieneś zrobić?

– Nie mam pojęcia. Nigdy nie byłem w takiej sytuacji.

– To spróbuj odpowiedzieć sobie na pytanie, czego naprawdę się obawiasz, jeżeli chodzi o Monikę.

– Chyba tego, że ona będzie podważała moje kompetencje i krytykowała decyzje, że będzie miała lepsze pomysły i zespół będzie to widział.

– Dlaczego uważasz, że tak może być?

– Bo ona ma dużo większe doświadczenie ode mnie, jest naturalnym liderem i każdy w zespole liczy się z jej zdaniem. Kiedy Robert był szefem, bez problemów recenzowała jego sposób zarządzania i stawiała go w trudnej sytuacji, ale Robert miał znacznie mocniejszą ode mnie pozycję. Nie wiem chyba, w jaki sposób walczyć z nią o swoje znaczenie.

– A skąd pomysł, że musisz z nią walczyć? – zapytał Gandalf.

– No przecież nie mogę ulec jej wpływom, bo będę wtedy malowanym szefem.

– Ale wróćmy jednak do poprzedniego pytania. Dlaczego uważasz, że Monika będzie podważała twoje kompetencje i krytykowała decyzje?

– Dlatego że nie dość, że jest dużo bardziej doświadczona, to jeszcze jest dużo inteligentniejsza ode mnie.

– Aha, czyli uważasz, że nie nadajesz się na szefa, bo jesteś niewystarczająco inteligentny, masz niewystarczające IQ. Czy tak?

– Tak, chyba o to chodzi – odparłem.

– Jak myślisz, jaka jest zależność między poziomem IQ a skutecznym zarządzaniem ludźmi?

– Na pewno wraz ze wzrostem inteligencji rośnie skuteczność zarządzania – odpowiedziałem z przekonaniem.

– Masz rację, Tom. Ale tylko częściowo. Okazuje się bowiem, że jest to prawda tylko do pewnego momentu. Ludzie o IQ nieco wyższym od średniej zarządzają skuteczniej od innych, ale wraz ze wzrostem ilorazu inteligencji w pewnym momencie skuteczność zarządzania maleje. Einstein nie potrafił zarządzać innymi, miał z tym ogromne kłopoty, a miał jedno z najwyższych IQ spośród wszystkich ludzi na świecie. Pomyśl zresztą o tych ludziach o wybitnych zdolnoś­ciach intelektualnych, których spotkałeś w szkole czy na studiach. Pewnie zauważyłeś, że ci mocno ponadprzeciętni żyją często w swoim własnym świecie liczb lub rozważań i niechętnie komunikują się z innymi. A nawet gdy to robią, otoczenie widzi w nich dziwaków, odmieńców. To są jednostki, które źle budują relacje z innymi ludźmi. Po pierwsze dlatego że uważają innych za głupszych, po drugie, najczęściej wystarcza im kontakt z wiedzą – matematyką, fizyką czy filozofią – bo ona zaspokaja ich potrzeby zrozumienia świata. Ich najlepsi koledzy to komputer i książka. Nie interesują ich najczęściej stosunki międzyludzkie. Zresztą w skrajnych przypadkach, gdy wchodzimy już na poziom przypadków klinicznych, mamy do czynienia z chorobami takimi jak autyzm, gdzie taka osoba z jednej strony jest zupełnie nieprzystosowana do życia z ludźmi, a z drugiej – jest niezmiernie biegła w liczeniu i rozwiązywaniu skomplikowanych zadań i ma bardzo wysokie IQ.

– Zaraz, zaraz, czy chcesz zatem powiedzieć, że Monika nie dostała tej propozycji, bo jest zbyt inteligentna?

– Nie chcę teraz rozmawiać o Monice, tylko o tobie i twojej nowej funkcji w kontekście wyzwania, jakim jest ułożenie właś­ciwych relacji z Moniką. Chcę, byś wiedział, że to dobrze, że nie jesteś Einsteinem, bo ludzie tacy jak on zwykle źle kierują innymi ludźmi. Zresztą skuteczność liderów zależy od czegoś zupełnie innego. O tym jednak więcej w tekście, który wyślę ci e-mailem, teraz pogadajmy, jak postąpić z Moniką. Jak myślisz, co powinieneś zrobić?

– No… chyba muszę poczekać na moment, kiedy wejdzie mi w drogę, i wtedy ostro zareagować, żeby wszyscy to zobaczyli i zrozumieli, kto tu rządzi.

– No cóż… to bardzo typowa reakcja. Jak się jest szefem, to trzeba zaznaczyć swoje terytorium. Nie obraź się, Tom, ale to bardzo zwierzęce. Samiec alfa, który oznacza swoje terytorium i za jego naruszenie jest gotów walczyć z rywalem. To jest jednak pierwsze rozwiązanie, które większości przychodzi do głowy. Nie jest ono najwłaściwsze choćby z tego powodu, że jeżeli oczekujesz zachowania, na które masz ostro zareagować, jak to określiłeś, na pewno do niego dojdzie, a nawet gdyby nie doszło, to i tak je sprowokujesz. I nie dość, że do niego dojdzie, to ty będziesz jego źródłem. To jest taka negatywna strona prawa przyciągania, które dobrze znasz. To, o czym myślisz, w końcu ci się przydarzy. Jeżeli zatem wyczekujesz powodu do konfliktu z Moniką, to on z pewnością ci się zdarzy, bo podświadomie będziesz chciał go sprowokować.

– To co, mam pozwolić, żeby weszła mi na głowę, żeby rządziła za mnie, podważała moją pozycję i moje decyzje?

– A co ci pozwala sądzić, że tak właśnie się zdarzy?

– No jak to co? To, że Monika jest naturalnym liderem, ma poważną pozycję w zespole, a ja jestem przy niej niedoświadczonym szczeniakiem. Kwestionowała sposób zarządzania Roberta i będzie to robiła dalej. Poza tym to ona pomogła mi, kiedy miałem kryzysową sytuację z klientem Mike’a, bo sam bym sobie wtedy z tym nie poradził. I do tego wszystkiego zwraca się do mnie per Młody.

– Cały czas mówisz chłopcze tak, jakbyś chciał oznaczać teren, a nie być prawdziwym liderem, który potrafi poradzić sobie z tą sytuacją.

– To co twoim zdaniem powinienem zrobić? – zapytałem z lekkim zniecierpliwieniem.

– Tom, zaczynasz być liderem i musisz zacząć myśleć jak lider. Jak postępuje lider, który stoi u progu starcia?

– Przygotowuje się do niego, szuka najlepszej pozycji do obrony lub ataku, próbuje przechytrzyć wroga – odpowiedziałem bez namysłu.

– Zgadza się – tak by postąpił wojskowy, ale my stawiamy na liderów myślących znacznie bardziej dyplomatycznie, liderów stojących znacznie wyżej w hierarchii niż wojskowi, bo tylko tacy liderzy tworzą rzeczywiście skuteczne zespoły i są w stanie osiągać zadziwiające wyniki. Ty masz być liderem politykiem i myśleć tak, jak by myślał polityk dyplomata działający na polu stosunków międzynarodowych, czyli tam, gdzie ogniskują się różne interesy, różne punkty widzenia różnych państw.

– Jeżeli pytasz mnie, jak by postąpił polityk, to pewnie chodzi ci o to, że polityk zrobiłby wszystko, żeby rozwiązać grożący konflikt na drodze pokojowej, by uniknąć konfrontacji.

– Otóż to – odparł Sam, najwyraźniej zadowolony z tego, co powiedziałem. – Prawdziwy lider przewiduje z wyprzedzeniem to, co może nastąpić, i reaguje, zanim dojdzie do konfliktu.

– Ale co to może oznaczać, jeżeli chodzi o moją sytuację? Jak mam zareagować? Czy mam zwolnić Monikę z pracy, bo spodziewam się, że nie zaakceptuje mnie jako szefa?

– Znowu zaczynasz myśleć jak wojskowy – myślisz o rozwiązaniu siłowym, a nie dyplomatycznym. Pomyśl, jak by postąpił dyplomata. Po pierwsze odpowiedz sobie na pytanie, czy Monika jest ci potrzebna i czy wnosi rzeczywistą wartość do zespołu.

– Z pewnością tak – odparłem. – Trudno o bardziej zaangażowanego i wartościowego pracownika. Bez niej trudno byłoby osiągać podobne wyniki.

– No więc zwolnienie jej byłoby głupotą. Czy dobrze rozumiem?

– Tak, to byłby bezsensowny ruch. Jak podcinanie gałęzi, na której siedzę. Ale jeżeli pozostawię sprawy swojemu biegowi, powstanie konflikt między mną a Moniką, co może stać się zgubne.

– A kto mówi, że masz pozostawić sprawy swojemu biegowi? Ja pytam, jak w tej sytuacji postąpiłby prawdziwy lider.

– Sugerujesz, że powinienem porozmawiać z Moniką i jakoś z nią się ułożyć?

– Nic nie sugeruję. Zrobisz to, co uznasz za właściwe. Próbuję ci tylko powiedzieć, że to ty jesteś liderem w tej sytuacji i masz postępować jak lider. Jeżeli uważasz, że Monika jest potrzebna zespołowi i boisz się, że może być twoim przeciwnikiem, powinieneś zrobić wszystko, żeby była twoim sojusznikiem. I nie oczekuj ode mnie, że za ciebie rozwiążę ten problem. To ty jesteś… no dobrze, od jutra będziesz szefem Moniki. Ty sam musisz znaleźć właściwe rozwiązanie. Myślę, że to dobra pierwsza lekcja, a nawet pierwszy egzamin z przywództwa. Pomyśl, jak go zdać najlepiej – powiedziawszy to wstał, dając mi do zrozumienia, że spotkanie dobiegło końca. Wstałem i podałem mu rękę.

– Dziękuję, Sam – powiedziałem, choć właściwie nadal nie wiedziałem, co mam zrobić. Dziękowałem mu, choć miałem poczucie, że nie bardzo mi pomógł.

– Aha, jeszcze jedno – rzucił, gdy otwierałem drzwi jego gabinetu. – Myślę, że to dobry moment, żeby otworzyć nowy plik z notatkami, tym razem z wnioskami świeżo upieczonego lidera, w którym będziesz zapisywał lekcje, jakie ci się przydarzają. Pomyśl o dzisiejszym dniu – miałeś dziś okazję odebrać co najmniej dwie lekcje przywództwa.

– Pomyślę o tym – obiecałem. – Do widzenia, Sam.

– Do widzenia, chłopcze. Jeszcze raz gratuluję. Nie wyobrażasz sobie, jak się cieszę z twojego awansu. A co do twojego wyzwania z Moniką, pamiętaj, że otwarta komunikacja jest zawsze najlepsza – rzucił niby od niechcenia, a ja wiedziałem, że to istotna wskazówka.