Planowanie i zarządzanie strategiczne w NGO: Od teorii do praktyki ebook

Moim Drogim Rodzicom i Drogim Siostrom

I Część — Teoria

Wstęp

Szanowni Państwo

Dziękuję za zakup książki „Planowane i zarządzanie strategiczne w NGO: Od teorii do praktyki”. To książka, do której napisania przymierzałem się przez wiele miesięcy. Ważnym impulsem do tego były moje doświadczenia szkoleniowe i coachingowe z przedstawicielami polskich organizacji typu non-profit. Wiele osób, z którymi pracowałem wyrażało bardzo duże zainteresowanie obszarem, jakim jest zarządzanie strategiczne w instytucjach sektora NGO.

W Polsce jak dotąd niewiele organizacji trzeciego sektora odwołuje się do tej metody zarządzania. Z pewnością ma na to wpływ specyficzny model funkcjonowania organizacji typu non-profit w naszym kraju. Wynika on po części ze sposobu finansowania tych instytucji, który jest najczęściej „modelem grantowym”. Jak pokazują badania stowarzyszenia Klon Jawor, nadal niewiele instytucji w Polsce decyduje się na zastosowanie metod zarządzania strategicznego[1].

Zarządzanie strategiczne jest jednakże bardzo popularnym modelem w instytucjach biznesowych. W zasadzie każda poważna organizacja drugiego sektora tworzy wieloletnią strategię działania. Taki sposób zarządzania instytucjami zwiększa ich skuteczność, wymusza stosowanie bardziej profesjonalnych metod zarządzania operacyjnego i wspiera budowanie pozytywnej kultury organizacyjnej. Organizacje stosujące metody planowania i zarządzania strategicznego przestają działać na bazie doraźnych założeń i widzą swą ewolucję w perspektywie długoterminowej. Takie postrzeganie rzeczywistości organizacyjnej i otoczenia organizacji buduje morale tych instytucji oraz ich efektywność.

Zatem z pewnością istnieją powody oraz przestrzeń do zastosowania metod zarządzania strategicznego w polskich organizacjach typu non-profit. Należy jednak pamiętać o tym, że instytucje te wymagają innego podejścia do sfery zarządzania w porównaniu z organizacjami o charakterze biznesowym. Te ostatnie istnieją po to, aby tworzyć wartość materialną. Instytucje non-profit są zaś zakładane po to, aby kreować wartość społeczną. Są tworzone, aby służyć ludziom potrzebującym lub określonym społecznościom.

Dlatego też zarządzanie strategiczne w organizacjach typu non-profit znacząco różni się od zarządzania w instytucjach biznesowych. Ponadto, wiele organizacji sektora NGO realizuje zadania związane z pomocą charytatywną. Zatem funkcjonują one w rzeczywistości, która jest niepewna i reagują na sytuacje całkowicie nieprzewidywalne. Trudno jest im planować przyszłość i definiować przyszłe działania. Stąd stworzenie strategii i napisanie planu strategicznego w tego typu organizacjach może wydawać się zadaniem nierealistycznym i nieracjonalnym. W rzeczywistości jednak, również takie instytucje mogą stosować metody zarządzania strategicznego. W obliczu nieprzewidywalnej przyszłości plany strategiczne tworzą matrycę i mapę dla potencjalnych działań i reakcji organizacji w odpowiedzi na nowe okoliczności, jakie mogą mieć miejsce w przyszłości.

Zarządzanie strategiczne jest przede wszystkim metodą obliczoną na stworzenie planu strategicznego. Plan ten opisuje działania, jakie podejmie organizacja na przestrzeni kilku lub kilkunastu lat. Ale zarządzanie strategiczne jest również metodą, która bardzo integruje członków danej organizacji. Dzięki temu procesowi wzrasta ich motywacja do działań na rzecz instytucji, polepsza się komunikacja między nimi, wzrasta morale zespołu. Zatem jest to nie tylko proces o charakterze ekonomicznym, ale także zjawisko psychologiczne i interpersonalne, które integruje pracowników organizacji.

Zatem z pewnością warto odwołać się do tej metody. Daje to bardzo duże korzyści zwłaszcza dla organizacji typu non-profit, w których procesy interpersonalne są dużo ważniejsze niż w organizacjach o charakterze biznesowym.

Mam nadzieję, że lektura niniejszej książki przekona Państwa do stosowania metod zarządzania strategicznego w Waszych instytucjach typu non-profit. Przeczytacie w tej książce o założeniach teoretycznych leżących u podstaw zarządzania strategicznego w sektorze NGO. Ponadto otrzymacie Państwo konkretne wskazówki praktyczne dotyczące procesu planowania i zarządzania strategicznego w Waszej instytucji. Namawiam do zastosowania opisanych tutaj metod.

I życzę miłej lektury.

Tomasz Trzciński

Kraków, Mazury

[email protected]

[1]O co chodzi w zarządzaniu strategicznym, poradnik.ngo.pl, <http://poradnik.ngo.pl/zarzadzanie_strategiczne> — dostęp: 29.09.2017

Rozdział 1. Zarządzanie strategiczne w organizacjach typu for-profit i instytucjach typu non-profit. Trochę historii

Zanim przejdziemy do opisu procedur planowania i zarządzania strategicznego w organizacjach typu non-profit, chciałbym napisać o początkach tej koncepcji i kontekście, w jakim metody te kształtowały się w organizacjach drugiego sektora, czyli w organizacjach biznesowych.

Koncepcja planowania i zarządzania strategicznego rozwinęła się w latach siedemdziesiątych XX wieku. Było to w dużym stopniu powiązane ze wzrostem złożoności i dynamiki procesów środowiskowych. W wielu przedsiębiorstwach pojawiła się nadprodukcja i wzrosły koszty ich funkcjonowania. W związku z tym organizacje musiały dokonać krytyki dotychczasowego sposobu planowania i wybrać nowe, „strategiczne” podejście (H. Kreikebaum, 1997, s. 34).

Koncepcja zarządzania i planowania strategicznego szybko stała się bardzo nośna i popularna w drugim sektorze. Początkowo stosowano ją w Stanach Zjednoczonych, Republice Federalnej Niemiec i Wielkiej Brytanii. Okazało się, że metoda ta niesie ze sobą wiele korzyści dla stosujących ją organizacji. Miedzy innymi pozwoliła zmniejszyć ryzyko błędnych decyzji, ustabilizowała procesy w przedsiębiorstwach i umożliwiła integrację poszczególnych decyzji w obszernym planie całościowym (ibidem).

Koncepcja zarządzania strategicznego nadal ewaluowała wraz ze zmianami zachodzącymi w samych organizacjach, jak i ich otoczeniu. I proces ten jest bardzo dynamiczny. Dzisiaj w świecie biznesu pojawiają się wciąż nowe koncepcje zarządzania na przykład: lean management, TQM, outsourcing, alianse strategiczne, strategia globalna, teoria chaosu, wartość dla akcjonariuszy (W. Janasz, 2010, s. 21).

Jak postuluje profesor Władysław Janasz z Uniwersytetu Szczecińskiego ogromne zmiany, jakie zachodzą na świecie powodują jednak, że nasza wiedza z zakresu strategii i zarządzania pozostaje fragmentaryczna, a nawet wewnętrznie sprzeczna (ibidem).

Należy też zaznaczyć, że na kształtowanie się zarządzania strategicznego miało wpływ bardzo wiele dyscyplin: teoria ekonomii, teoria organizacji i zarządzania, cybernetyka, teorie marketingu, psychologia (ibidem, s. 29).

W naukach o zarządzaniu znajdziemy wiele różnych, czasami bardzo szczegółowych definicji zarządzania strategicznego. Celem tej książki nie jest ich opis ani analiza porównawcza. Jednak warto jest nakreślić podstawowe kierunki badań i analiz.

Zdaniem profesora Adama Stabryły z Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie w definiowaniu pojęcia zarządzania strategicznego da się wyodrębnić dwa podstawowe ujęcia:

— pierwsze podejście bardzo wyraźnie podkreśla fazę diagnostyczną związaną z tzw. analizą strategiczną

— drugie podejście eksponuje znaczenie fazy projekcyjnej związanej z formułowaniem strategii zarządzania (Stabryła, 2000, s. 12).

Zdaniem Stabryły geneza zarządzania strategicznego jest związana z działalnością takich twórców, jak A. D. Chandler jr., H. I. Ansoff i P. Drucker (ibidem, s. 21).

A. D. Chandler jr. analizował relacje pomiędzy strategią a strukturą organizacji i wprowadził twierdzenia, które stały się istotne dla rozumienia procesu zarządzania strategicznego. To on sformułował zasadę, według której punktem wyjścia dla działalności organizacji jest strategia. Zaś jej struktura musi być podporządkowana tej strategii. Poza tym, przypisywał on nadrzędne znaczenie planistycznej i koordynacyjnej funkcji kierownictwa. Odgrywa ono podstawową rolę w dostosowywaniu się instytucji do spontanicznie zmieniającego się rynku (ibidem).

Z kolei H.I. Ansoff był prekursorem podejścia analitycznego i planistycznego do zarządzania strategicznego. Rozwinął rozbudowaną metodologię planowania długofalowego, stworzył koncepcję modelową strategii organizacji i sformułował zalecenia dotyczące badań diagnostycznych (ibidem).

P. Drucker zajmował się tzw. diagnostyką ekonomiczną. Zalecał stosowanie analizy produktywności, określił zasady kontroli kosztów i opracował koncepcję ośrodków odpowiedzialności (ibidem).

Koncepcja zarządzania strategicznego bardzo szybko przeniknęła do organizacji typu non-profit. Był to proces spontaniczny i naturalny. Instytucje tego typu od wieków odgrywały w rozwiniętych krajach dużą rolę i angażowały w swe działania miliony ludzi (pracowników, wolontariuszy i beneficjentów). Choć nie zawsze ich działania były sformalizowane, to były one jednak ogromnymi podmiotami, które dzisiaj określilibyśmy jako podmioty ekonomii społecznej.

Organizacje typu non-profit zawsze odgrywały kluczową rolę w rozwiniętych społeczeństwach. Istnieje wiele koncepcji wyjaśniających dlaczego są one tak ważne i dlaczego w ogóle mogą przetrwać.

Jedna z nich mówi, że instytucje NGO istnieją w odpowiedzi na niedoskonałość klasycznych systemów gospodarczych. Te systemy często pomijają ogromne rzesze ludzi i nie dostrzegają ważnych problemów społecznych. W tym miejscu pojawia się przestrzeń na działanie organizacji non-profit. Często pełnią one po prostu rolę tzw. gap fillers, czyli zapełniają lukę powstającą w wyniku słabego działania rządu i biznesu (M. J. Worth, 2012, s. 49—50).

W USA przykładem takiej tendencji są tanie i dostępne dla uboższych obywateli uniwersytety. Wiele z nich działa na zasadach non-profit. Z kolei prestiżowe instytucje edukacyjne oferują studia, których koszt jest osiągalny tylko dla zamożnych Amerykanów. Ten model funkcjonowania systemu szkolnictwa wyższego w USA jest bardzo efektywny. Ogromna ilość instytucji, które „wypełniają lukę” dzięki niższym kosztom studiowania zapewnia edukację milionom Amerykanów i setkom tysięcy niezamożnych emigrantów. W Polsce przykładem „gap filler”, który naprawia niedomagania sektora publicznego jest Fundacja Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy. Organizacja ta zakupiła już ogromną ilość sprzętu medycznego, na który nie było stać Ministerstwa Zdrowia w Polsce.

Organizacje non-profit mogą również pełnić funkcję bufora pomiędzy jednostką a dużymi instytucjami publicznymi. Na przykład mogą uczyć emigrantów, bezdomnych, ludzi upośledzonych, jak radzić sobie w publicznych urzędach (jak na przykład poprawnie wypełniać dokumenty). Przykładem innej działalności buforowej jest działalność polskiego Stowarzyszenia Klon/Jawor, które wydaje książki dla osób chcących na przykład założyć fundację.

Wszystkie te projekty nie zostałyby zrealizowane bez pomocy instytucji typu non-profit.

Ich rola w nowoczesnych społeczeństwach zaczęła dramatycznie rosnąć w ciągu ostatnich czterdziestu lat. Wiąże się to (niestety) z coraz większą niewydolnością systemów gospodarczych (rzekomo działających bardzo efektywnie) i z narastającym sceptycyzmem wobec działań polityków i ich woli do zaspokajania potrzeb ludzi (R. Courtney, 2002, s. 5).

Zatem organizacje typu non-profit zyskały na znaczeniu i ważne stało się skuteczne zarządzanie nimi.

Przełomowe dla sektora NGO stały się lata siedemdziesiąte i osiemdziesiąte XX wieku. Wówczas to wyodrębniono nową dyscyplinę badań naukowych, którą nazwano zarządzaniem organizacjami typu non-profit (non-profit management). Tą dziedzinę od początku potraktowano jako naukę inną niż klasyczne zarządzanie i dyscyplinę rządzącą się odrębnymi prawami.

Owocem tego stała się znaczna ilość książek, artykułów i programów uniwersyteckich dotyczących zarządzania organizacjami typu non-profit. Na świecie coraz bardziej popularne stają się studia (najczęściej magisterskie lub podyplomowe) dotyczące zarządzania w instytucjach NGO. Tendencja ta została zapoczątkowana w latach siedemdziesiątych XX wieku w USA. W latach 1973 — 1975 Commission on Private Philantrophy and Public Needs przygotowała projekt „Giving in America” wskazujący na wagę sektora non-profit i znaczenie zarządzania w tym sektorze. Efektem tego było zainteresowanie świata nauki tą dziedziną. Już w 1975 roku pojawił się pierwszy program akademicki — the Yale Program on NonProfit Organizations (PONPO). W latach osiemdziesiątych okazało się, że wzrasta społeczne zainteresowanie sektorem non-profit. Coraz więcej studentów wykazywało chęć podjęcia zatrudnienia w tego typu organizacjach. Spowodowało to „wysyp” programów uniwersyteckich dotyczących „non-profit management” (M. Worth, 2012, s. 10).

Ze smutkiem należy stwierdzić, że obecnie zdecydowana większość tego typu programów studiów jest oferowana przez uczelnie amerykańskie. W Europie funkcjonuje zaledwie kilkanaście kierunków tego typu, głównie w Wielkiej Brytanii. Również we Włoszech możemy studiować zarządzanie w sektorze non-profit (wiąże się to z koniecznością znajomości języka włoskiego). Należy zaznaczyć, że wiele programów amerykańskich jest oferowanych w trybie on-line. Barierą pozostaje jednak koszt studiów w USA. Konieczne może być poszukiwanie sponsora lub ubieganie się o stypendium.

Prawdziwy zwrot w obszarze zarządzania sektorem non-profit nastąpił na świecie w latach 90-tych i na początku XXI wieku. Artykuły dotyczące tego zagadnienia zaczęły regularnie pojawiać się w the Harvard Business Review (ibidem).

Z rozwojem nowej nauki, którą było zarządzanie w instytucjach typu non-profit związane było poszukiwanie innowacyjnych i skutecznych metod zarządzania takimi instytucjami. Zatem niemal od początku potraktowano zarządzanie strategiczne jako metodę wielce obiecującą.

W tym momencie postawmy pytanie o różnice pomiędzy zarządzaniem strategicznym w organizacjach drugiego i trzeciego sektora. Dotyczą one przede wszystkim stosunku do otoczenia organizacji, w tym relacji z podobnymi instytucjami.

Organizacje non-profit z reguły realizują podobny cel. Jest nim zaspokajanie potrzeb określonej społeczności i tworzenie pewnej wartości społecznej. Wymusza to w naturalny sposób współdziałanie organizacji typu non-profit i ich wzajemne wspieranie się. Należy jednak uczciwie zaznaczyć, iż organizacje trzeciego sektora w niektórych sytuacjach takich jak ubieganie się o fundusze mogą ze sobą konkurować. Z kolei instytucje biznesowe prowadzą nieustanną wojnę konkurencyjną. Ich celem nie jest stworzenia dobra wspólnego czy dobra społecznego, ale zaspokajanie potrzeb materialnych ich właścicieli. Rożny jest też model finansowania organizacji drugiego i trzeciego sektora. Te pierwsze utrzymują się z opłat jakie pobierają. Są to oczywiście ceny za towary i usługi. Z kolei organizacje typu non-profit muszą dywersyfikować źródła finansowania (tzn. szukać różnych ich źródeł).

Aktualnie w Polsce w związku z procesem dostosowywania naszego kraju do realiów Unii Europejskiej organizacje drugiego i trzeciego sektora mogą korzystać z wielu atrakcyjnych programów dofinansowania. Jednak programy te są silnie zróżnicowane i ubieganie się o nie nie powoduje wystąpienia walki konkurencyjnej pomiędzy organizacjami biznesowymi a organizacjami typu non-profit.

Rożne są też dane, jakie czerpią z otoczenia zewnętrznego oba typy organizacji. W świecie biznesu wiele czynników jest przewidywalnych i stałych. Organizacje konsultingowe i ratingowe współpracujące z biznesem są w stanie przewidywać najważniejsze trendy. Natomiast wiele organizacji typu non-profit nie ma tak komfortowej sytuacji. Przykładem może być działalność organizacji charytatywnych. Często reagują one na nieoczekiwane i nagłe zdarzenia np. katastrofy humanitarne, czy przeobrażenia społeczne. Ich systemy zarządzania muszą być zdefiniowane w taki sposób, aby łatwiej było skutecznie działać w takich sytuacjach.

Kolejną różnicą jest zakres społecznej kontroli. Od organizacji trzeciego sektora wymaga się bardzo dużej transparentności i skuteczności w zarządzaniu otrzymanymi funduszami. Są one traktowane jako instytucje w których w sposób radykalny powinno się przestrzegać zasad i norm moralnych. Nieprawidłowości w organizacjach non-profit są odbierane przez opinię publiczną, jako zdarzenia skandaliczne i spowodować mogą całkowitą utratę zaufania społecznego.

Z kolei organizacje biznesowe, choć też są obiektem społecznej kontroli, nie mają aż tak wysoko zawieszonej poprzeczki oczekiwań społecznych. W wielu trudnych sytuacjach mogą one implementować procedury zarządzania kryzysowego i są w stanie skutecznie wybrnąć z wizerunkowych czy finansowych tarapatów.

Inna jest też struktura własności i zakres odpowiedzialności finansowej organizacji drugiego i trzeciego sektora. Organizacje biznesowe należą do właścicieli, których celem jest osiągnięcie zysku materialnego. Z kolei organizacje typu non-profit mają niejednokrotnie bardzo wielu interesariuszy i realizują ich cele. Ogromny zatem staje się zakres odpowiedzialności tych instytucji. W wielu przypadkach odpowiadają one przed całą społecznością, której służą i wszelkie problemy w działaniu instytucji mogą uderzać w tę społeczność.

Interesariusze — to pojęcie pojawi się w tej książce jeszcze wielokrotnie. Kim zatem są interesariusze organizacji typu non-profit? Są to wszystkie osoby, z którymi organizacja pozostaje w jakiejś relacji. Osoby, na które dana organizacja oddziałuje oraz osoby, które oddziałują na tę organizację. Mogą to być zatem: beneficjenci instytucji, jej wolontariusze, dziennikarze, blogerzy, politycy (na poziomie lokalnym oraz krajowym), pracownicy administracji, sponsorzy, donatorzy, przedstawiciele biznesu, przedstawiciele innych organizacji typu non-profit.

Różne są też modele zarządzania w instytucjach biznesowych i instytucjach trzeciego sektora. W tych pierwszych dominuje często model zarządzania i przywództwa niezależny od zewnętrznych, środowiskowych czynników. W organizacjach typu non-profit zmiany w zewnętrznym środowisku na bieżąco determinują wewnętrzne działania tych instytucji.

Wszystkie wymienione powyżej czynniki powodują, że zarządzanie strategicznego organizacjami typu non-profit ma inną naturę niż w przypadku instytucji biznesowych. Głównym czynnikiem różnicującym jest jawność ich działania (P. C. Nutt, R. W. Backoff, 1992, s. 31).

Organizacje te zawsze działają w sytuacji ciągłej kontroli ze strony opinii publicznej. Jest to ogromnym wyzwaniem. Czynnikiem motywującym, ale też nakładającym istotne ograniczenia. Menadżerowie w organizacjach non-profit muszą często ryzykować i wprowadzać zmiany organizacyjne będące odpowiedzią na zmiany w środowisku zewnętrznym. Jest to niejednokrotnie konieczny aspekt zarządzania strategicznego. Jednak wprowadzane zmiany często są oceniane przez interesariuszy i poddawane w wątpliwość. Menadżerowie i planerzy strategiczni muszą znaleźć zatem równowagę pomiędzy odważnymi działaniami a oczekiwaniami ze strony społeczności, której służą.

Zdaniem profesora Andrzeja Domańskiego z Wydziału Zarządzania Politechniki Warszawskiej proces zarządzania strategicznego w organizacjach non-profit posiada swoją specyfikę wynikającą z tego, że „dla organizacji trzeciego sektora najważniejsze są niewątpliwie zasoby niematerialne, a główną umiejętnością jest realizacja misji” (J. Domański, 2010, s. 176).

Rozdział 2. Czym zatem jest planowanie i zarządzanie strategiczne?

2.1 Strategia

Sądzę, że pisząc o zarządzaniu strategicznym trzeba zacząć od zdefiniowania strategii. To pojęcie jest bardzo popularne w naukach ekonomicznych i posiada bardzo wiele charakterystyk.

Termin strategia ma bardzo stare pochodzenie i jest związany ze sztuką prowadzenia bitew i wojen. Twórcami strategicznego myślenia i działania na polu walki byli między innymi Sun Tzu i Napoleon. Słowo „strategiczny” pochodzi od greckiego słowa „strategos”, które oznacza ogólny zestaw manewrów koniecznych do pokonania wroga na polu walki (P. C. Nutt, R. W. Backoff, 1992, s. 56).

Koncepcja strategii szybko przeniknęła do świata ekonomii i biznesu. I także tutaj wiązała się z sytuacją konfrontacji. Tą konfrontacją jest rzecz jasna walka konkurencyjna pomiędzy przedsiębiorstwami i dążenie do uzyskania przewagi na rynku.

Sądzę, że w tej książce nie ma potrzeby przytaczania wszystkich charakterystyk zjawiska, jakim jest strategia. Jest ich bardzo wiele. Również Polacy zaproponowali wiele definicji.

Jednakże warto wspomnieć o wynikach badań nad strategią organizacji prowadzonych przez profesora Krzysztofa Obłoja. Badacz ten zestawił charakterystyki strategii znane w literaturze i zwrócił uwagę na istnienie 4 cech tego zjawiska:

1 Strategia to tworzenie i egzekucja planu działania.

2 Strategia jest prowadzona z pozycji organizacji względem otoczenia.

3 Strategia jest względnie trwałym wzorcem działania organizacji. Zbiorem trwałych reguł, sposobów, reakcji wspieranych kulturą organizacyjną.

4 Strategia to proces samoidentyfikacji organizacji, odkrywanie i kształtowanie jej tożsamości (J. Domański, 2010, s. 56, za K. Obłój, Strategia organizacji).

To zestawienie jest bardzo ciekawe, gdyż wskazuje na istnienie kilku poziomów działania organizacji w trakcie realizacji swojej strategii. Strategia wiąże się z konkretnymi działaniami i operacjami. Ale ma ona także wymiar psychologiczny i komunikacyjny. Zawsze pozostaje w relacji do określonej kultury organizacyjnej. Co więcej wynika też z tożsamości organizacji, a tę tożsamość tworzą ludzie — członkowie organizacji. Ich style komunikacji i style osobowe.

Wynika z tego, że zarządzanie strategiczne nie może być procesem, który narzuca pracownikom instytucji nowy sposób działania. Proces zarządzania strategicznego powinien brać pod uwagę kulturę organizacyjną, styl komunikacji wewnętrznej i styl osobowości członków danej instytucji.

Ma to szczególne znaczenie zwłaszcza w organizacjach trzeciego sektora. Ich kultura organizacyjna tym różni się od kultury organizacyjnej typowego przedsiębiorstwa, że szczególnie ważny jest tu „czynnik ludzki”. Mówiąc inaczej, w fundacjach i stowarzyszeniach ludzie i ich codzienny styl działania są dużo ważniejsi niż automatyczne rytuały i stereotypowe kody, które działają w organizacjach biznesowych na przykład w korporacjach.

Zatem planowanie strategiczne w organizacjach typu non-profit ma jedną, bardzo szczególną cechę. Musi ono koniecznie brać pod uwagę osoby działające w instytucji, ich przyzwyczajenia i styl komunikowania się. O tym aspekcie zarządzenia strategicznego w NGO napiszę w dalszej części książki.

Postrzeganie strategii w kategoriach nie tylko ekonomicznych, ale też w kategoriach psychologicznych staje się coraz bardziej popularne we wszystkich sektorach. Możemy mówić o istnieniu nie tylko działania strategicznego, ale też myślenia strategicznego. To rodzaj podejścia do swej pracy (a także do swojego życia), który bierze pod uwagę długofalowy rozwój i zakłada, że warto tworzyć mentalne plany i mapy dotyczące przyszłości. Dzięki temu dużo łatwiej będzie w przyszłości skutecznie realizować swoje założenia.

Strategia istniejąca w organizacji służy zwiększeniu koncentracji na jej celach i wytworzeniu poczucia zgodności dotyczącego procesu realizacji celów. Strategia może być też postrzegana jako narzędzie, dzięki któremu organizacja adaptuje się do warunków zewnętrznych (P. C. Nutt, R. W. Backoff, 1992, s. 59).

Posiadanie strategii jest zawsze bardzo korzystne dla organizacji. Według Roberta S. Kaplana inicjatywy strategiczne mają zdolność do wprawiania elementów organizacji w ruch. Ale mogą także wprawiać w ruch ludzi, inspirować ich i energetyzować. Poza tym strategia pozwala pokonać inercję i opór przed zmianą (R. Kelsey, 2013, s. 114).

Strategia jest realną mapą działania. Opisem tego, jak zrealizujemy nasze cele. Ale jest to także drogocenny czynnik motywacyjny dla organizacji. Strategia porządkuje działania, znosi chaos. Zapobiega też podejmowaniu konkurencyjnych decyzji lub powielaniu tego samego działania przez różne osoby.

Ale bardzo ważny jest też sam proces tworzenia strategii. Staje się on bardzo ważny i nośny dla organizacji, jeśli angażuje wiele osób. Nie tylko osoby tworzące top-management. Nie tylko prezesów i dyrektorów zarządzających.

Proces ten staje się prawdziwie wartościowy wówczas, jeśli angażuje także osoby zajmujące niższe pozycje w hierarchii organizacji. Dzięki temu strategia może być lepsza i bliższa rzeczywistości. Ponadto zaangażowanie w proces tworzenia strategii nie tylko najważniejszych osób w instytucji znacząco buduje morale organizacji.

2.2 Planowanie i zarządzanie strategiczne

Ten podrozdział rozpocznijmy od prostej definicji zarządzania strategicznego.

Zarządzanie strategiczne jest to model zarządzania organizacją, z którym wiąże się orientacją na uzyskanie długoterminowych celów.

Zarząd i dyrektorzy instytucji muszą określić też metody działania, które będą służyły realizacji tych celów.

Organizacja przestaje zatem działać na bazie doraźnych założeń na przykład dotyczących jednego projektu czy roku budżetowego. Ważne staje się szerokie, długofalowe spektrum i nacisk na rozwój organizacji w dłuższym przedziale czasu.

Zarządzanie strategiczne polega z jednej strony na ustaleniu celów i zadań, a z drugiej strony na wyznaczeniu sposobów ich realizacji przy optymalnym wykorzystaniu zasobów finansowych, kapitałowych i ludzkich (W. Janasz, 2010 s. 29).

Czym różni się planowanie strategiczne od zarządzania strategicznego?

Allison i Kaye opisują strategiczne planowanie jako ”systematyczny proces, w trakcie którego organizacja zgadza się na i buduje porozumienie pomiędzy interesariuszami w odniesieniu do celów, których realizacja jest kluczowa dla urzeczywistnienia misji i jest odpowiedzią na potrzeby otoczenia” (M. Allison, J. Kaye, 1997, s. 1).

Według Kay Sprinkel Grace, Amy McClellan, Johna A. Yankey’a planowanie strategiczne jest dla zarządu organizacji non-profit doskonałym czasem na zdefiniowanie swoich wizji i na odnalezienie esencji wyznawanych przez siebie wartości. Planowanie strategiczne umożliwia wizualizowanie przyszłości w oparciu o aktualnie dostępną rzeczywistość. Według wspomnianych autorów planowanie strategiczne zakłada zmianę. Zmiana staje się integralną częścią wizji organizacji non-profit (K. S. Grace, A. McClellan, J. A. Yankey, 2009, s. 53).

Instytucja, która posługuje się w swej działalności koncepcją planowania strategicznego musi zakładać możliwość zmiany kierunku działania. Musi także przewidywać, jak ta zmiana kierunku będzie wyglądać.

Zarządzanie strategiczne zaś to proces wdrożenia założeń, które znajdą się w planie strategicznym. Albo mówiąc inaczej, egzekucja założeń planu.

Jack Koteen w 1997 roku zdefiniował strategiczne zarządzanie jako proces, który integruje strategiczne planowanie z innymi systemami zarządzania. Szuka on i łączy wszystkie konieczne podejścia i zasoby w celu osiągnięcia strategicznych celów. Istnienie tych celów definiuje wiele działań związanych z zarządzaniem. Wpływa na tworzenie programów, tworzenie budżetu, strukturę organizacji, rozwój zasobów ludzkich i ewaluację.

Samo zaś strategiczne planowanie rozpoczyna się wówczas, kiedy organizacja definiuje „nowe miejsce”, w jakim chce się znaleźć, a następnie rozwija plan dotarcia do tego miejsca. Wszystko to musi dziać się w kontekście misji i wartości organizacji.

Należy zaznaczyć, że planowanie strategiczne różni się zasadniczo od tzw. planowania operacyjnego. Oba wspomniane rodzaje planowania są ufundowane na zupełnie innych typach myślenia o organizacji. Decyzje o znaczeniu strategicznym mają charakter fundamentalny, są ukierunkowane i zorientowane na przyszłość. Decyzje operacyjne odnoszą się do codziennej implementacji strategicznych decyzji i mają one krótkoterminowe implikacje. Oba rodzaje zarządzania są bardzo istotne w organizacji i każdy z nich powinien być mądrze wdrożony. Nie należy jednak mylić ze sobą zarządzania strategicznego i operacyjnego (M. Allison, J. Kaye, 1997, s. 3—4).

Poniższa tabela przedstawia najważniejsze różnice pomiędzy decyzjami o charakterze strategicznym i operacyjnym:

Choć planowanie strategiczne różni się od planowania operacyjnego, to jednak oba procesy pozostają w ścisłej relacji. Aby wdrożyć założenia planu strategicznego organizacja odwołuje się w rzeczywistości do procedur zarządzania operacyjnego. Służą one do wdrożenia założeń planu strategicznego. Zatem definiując w naszej organizacji plan strategiczny nie rezygnujemy z zarządzania operacyjnego. Będziemy je teraz stosować, aby zrealizować nasz plan strategiczny.

Zdaniem Michaela Allisona i Judy Kaye, aby w pełni zrozumieć naturę planowania strategicznego warto jest uświadomić sobie, czym planowanie strategiczne nie jest.

1 Strategiczne planowanie nie jest metodą przewidywania przyszłości oraz sposobem podejmowania decyzji, których potem nie będzie można zmienić.

Planowanie strategiczne opiera się na tworzeniu założeń dotyczących przyszłego środowiska. Jednak decyzje są podejmowane teraz. Planowanie strategiczne polega w dużej mierze na dokonywaniu wyborów w oparciu o możliwe scenariusze dotyczące przyszłości. Organizacji musi następnie stale monitorować procesy zachodzące w środowisku i oceniać, czy jej przewidywania były trafne. Jeśli dochodzi do niezaplanowanych wydarzeń decydenci organizacji typu non-profit mogą podjąć decyzję o rewizji strategicznych decyzji.

2 Strategiczne planowanie nie jest katalogiem działań, jakie muszą podjąć liderzy organizacji.

Liderzy pracujący w danej instytucji muszą samodzielnie określać, jakie obszary działań są dla nich najistotniejsze. Muszą też szukać właściwych rozwiązań dla pojawiających się problemów. Samo planowanie strategiczne nie jest motorem i mapą dla funkcjonowania organizacji. Ma ono funkcję wspierającą.

3 Strategiczne planowanie nie jest procesem łatwym, linearnym i przewidywalnym.

Co więcej, przechodzenie do każdej następnej sekwencji planowania strategicznego jest trudne. Jest to kreatywny proces wymagający dużej elastyczności. Planerzy muszą czasem „cofać się” do poprzednich faz planowania strategicznego, jeśli chcą przejść pomyślnie do fazy następnej. Jak piszą Michael Allison i Judy Kaye, planowanie strategiczne nie jest podróżą wygodnym pociągiem, ale raczej jest ono szaloną przejażdżką na roller-coasterze. Jednak również za jego pomocą można dotrzeć do celu (ibidem, s. 6—7).

Większość ekspertów zajmujących się zarządzaniem strategicznym w organizacjach traktuje je jako proces. Według profesora Adama Stabryły zarządzanie strategiczne jest procesem informacyjno-decyzyjnym, który ma na celu rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności organizacji, o jej przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia (W. Janasz, 2010, s. 24, za: A. Strabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy).

W Polsce wiele organizacji typu non-profit nie jest przygotowanych na wdrożenie procedur zarządzania strategicznego. Wiosną 2017 roku prowadziłem zajęcia coachingowe dla pracowników dużej fundacji pomagającej osobom niepełnosprawnym. Jedna z uczestniczek coachingu powiedziała, że bardzo wiele instytucji NGO w Polsce żyje „od projektu do projektu”. Taki model finansowania determinuje myślenie członków wielu organizacji o przyszłości. Jest ono często bardzo krótkoterminowe.

W ramach tego samego projektu pracowałem z osobą będącą redaktorem naczelnym renomowanego polskiego czasopisma dla osób niepełnosprawnych. Powiedziała ona, że nie ma pewności, czy za dwa lata będzie pracowała na tym stanowisku, gdyż… nie wie, czy jej organizacja otrzyma kolejny grant na finansowanie tej działalności.

Taka sytuacja jest bardzo niedobra dla wielu organizacji. Odbiera ona możliwość planowania przyszłych działań, ale tworzy też duże napięcie psychologiczne. Trudno bowiem czuć się dobrze na danym stanowisku pracy, jeśli nie wiemy, czy to stanowisko będzie za klika lat w ogóle istnieć.

Według analiz stowarzyszenia Klon/Jawor organizacje non-profit w Polsce są w stanie tworzyć długofalowe plany, ale niewiele z nich to robi. Dzieje się tak z następujących powodów:

— decydenci uważają, że długofalowe planowanie nie jest możliwe, bo przecież nie wiadomo, jakie środki uda się pozyskać w kolejnych latach

— długofalowe plany nie są potrzebne, bo organizacja wystarczająco sprawnie działa, wykorzystując bieżące plany

— organizacje opierają się całkowicie na działaniu projektowym, a portfel ich projektów jest co roku inny

— nie ma na to ani czasu, ani pieniędzy

— nie wiadomo, jak to się robi (O co chodzi w zarządzaniu strategicznym, Poradnik.ngo.pl, <http://poradnik.ngo.pl/zarzadzanie_strategiczne> — dostęp: 29.09.2017).

Jednak również w polskich warunkach w organizacjach typu non-profit warto wdrażać procedury zarządzania strategicznego. W tworzonych planach strategicznych można bowiem umieszczać działania służące dywersyfikacji źródeł finansowania instytucji NGO.

Zdaniem profesora Jarosława Domańskiego zarządzanie strategiczne jest polskim organizacjom typu non-profit niezbędne. Z jednej strony dysponują one niewielkimi funduszami. To wymusza ich bardziej racjonalne wykorzystanie. Ponadto rośnie też presja fundatorów i donatorów na większą efektywność w działaniu (J. Domański, 2010, s. 85).

Plan strategiczny nawet jeśli nie jesteśmy w 100% pewni przyszłości naszej organizacji jest elementem funkcjonowania instytucji, który zawsze warto jest tworzyć. Planowanie przyszłości jest dużo lepsze niż brak jakichkolwiek założeń. Taki doraźny model działania organizacji typu non-profit jest dalece ryzykowny i krótkowzroczny.

Na świecie coraz więcej organizacji typu non-profit rozumie potrzebę stosowania procedur zarządzania strategicznego. Z jednej strony wiąże się to z potrzebą ustabilizowania bądź udoskonalenia swej strategii fundrisingowej. Wszędzie tam gdzie pojawiają się problemy z gromadzeniem funduszy od donatorów, warto jest wdrażać proces planowania strategicznego. Ale proces ten jest użyteczny i skuteczny także w innych kontekstach. Przykładem niech będzie sytuacja polegająca na tym, że organizacja typu non-profit postawia rozszerzyć swój zasięg. Na przykład uniwersytet działający na zasadach non-profit chce otworzyć nowe kampusy, lub szpital chce rozszerzyć zakres usług medycznych. W tej sytuacji strategia rozwoju musi być oparta na planowaniu strategicznym, jeśli ma być skuteczna (P. C. Nutt, R. W. Backoff, 1992, s. 10—11).

Należy w tym momencie jednak sprawiedliwie przyznać, że również za granicą popularność zarządzania strategicznego w organizacjach typu non-profit jest umiarkowana. Model ten wciąż nie jest stosowany we wszystkich organizacjach trzeciego sektora.

Jak pisze profesor Jarosław Domański w zakresie naukowych rozwiązań oraz w zakresie stosowanych technik sektor non-profit jest opóźniony w stosunku do sektora biznesowego o około 15 lat (J. Domański, 2010)!

Zdaniem profesora Jarosława Domańskiego potrzeba profesjonalnego zarządzania organizacjami trzeciego sektora i stosowania w nich procedur zarządzania strategicznego wzrasta z „dnia na dzień”. Domański zebrał badania wielu znanych naukowców i specjalistów ds. zarządzania w sektorze non-profit i stwierdził, że:

— strategia zwiększa zdolność organizacji do utrzymania się na rynku

— strategia zwiększa efektywność organizacji

— aby sprostać zmianom w otoczeniu, organizacje muszą stosować procedury planowania strategicznego

— planowanie strategiczne służy również spotkaniom między zarządzającymi organizacjami typu non-profit, którzy mają okazję do dyskusji o najbardziej istotnych sprawach dotyczących przyszłości swej instytucji

— planowanie strategiczne pozwala ukonkretnić kierunki działań, które będą podejmowane w przyszłości

— pomaga ono widzieć przyszłe konsekwencje działań i dlatego jest istotne dla podejmowania decyzji

— tworzy spójną podstawę do podejmowania decyzji

— rozwiązuje podstawowe problemy organizacji

— poprawia jej wyniki

— buduje zespoły pracownicze i zespoły eksperckie

— zarządzanie strategiczne jest niezbędne — umożliwia ono organizacjom typu non-profit zoptymalizowanie zasobów finansowych (ibidem, s. 83—84).

Według Particka